從跨文化價值維度體系認識跨文化人力資源管理

林暉 廣東外語外貿大學(北校區) 510420

從跨文化價值維度體系認識跨文化人力資源管理

林暉 廣東外語外貿大學(北校區) 510420

在全球經濟一體化背景下迅猛發展的跨國企業，母公司原有的人力資源管理體系受跨文化差異與沖突的影響，將妨礙企業戰略目標的最終實現；因此跨文化人力資源管理成為跨國企業在競爭中保持優勢的最重要因素，成為企業在執行戰略時擴張首要研究的問題。

本文從跨文化價值體系視角對跨文化人力資源管理提出一些框架性的認識與看法。

1.7個跨文化價值維度介紹與人力資源管理因素

英國的查爾斯·漢普登·特納和荷蘭的弗恩斯!特朗皮納斯的跨文化研究小組在其建立的跨文化價值體系中提出了7個跨文化價值維度[1]。現代人力資源管理包括人力目標管理、招聘/培訓、薪酬/績效、企業文化等人力資源管理的核心因素（體系）。運用上述7個帶有普遍性的跨文化價值維度理論與現代企業人力管理體系具體相結合，形成下表所顯示的內在聯系：

2.從跨文化價值維度體系認識跨文化人力資源管理

從上表可以認識到：

2.1 母公司與子公司地域性的文化差異，嚴重影響人力資源管理各體系的形成與執行；人力資源體系若不能有效整合，將對公司戰略目標的實現造成損害。

中國TCL公司跨國并購的失敗恰好證明了這一點[2]。

2004 年TCL并購美國湯姆遜公司組成全球最大彩電公司，該新組成公司運作三年半，2007年中開始重組及資產提現。分析家認為，TCL的跨國并購其戰略決策是正確的，東西方文化和價值體系的沖突、缺乏良好的執行團隊，成為其失敗的重要原因。

TCL在人力資源管理方面的表現：

A. 核心價值觀虛化，“沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動”，“我們總是習慣不按規矩辦事”（李東生《鷹的重生》）[3]；

B. 薪酬體系不合理，中國派外的管理層比歐美一般的員工還低；

C. 績效目標與實際脫節，單一KPI(關鍵業績指標)考核，只看結果不看過程；由不了解海外市場的TCL高管團隊管理績效目標；

D. 缺乏整合企業文化意識，最單的例子，歐美員工大多不會無薪超時加班。

2.2 為實現母公司長遠的戰略目標，有必要通過積極有效的文化協調，建立一種新的跨文化人力資源管理體系。在這種新型人力管理體系中，母公司可明確其核心價值，在此前提下，各子公司立足于所在國的價值文化，將其與母公司文化“融合”，建立“整合”的跨文化人力資源管理。

例如：摩托羅拉公司崇尚堅持正直、高尚的價值觀，為此絕不行賄受賄，此人力核心價值觀在日本執行時，遇見了問題。傳統上大多數日本企業熱衷贈送禮品給業務相關聯的公司、個人。顯然這種行為與企業的核心價值觀相悖。于是基于所在國的商業文化習俗，日本子公司做出調整：公司將代表客戶選取恰當的禮品贈給慈善機構（而不是客戶本身），并確定詳盡的執行細則[4]。

2.3 招聘價值觀相近的雇員，同時進行跨文化培訓，是跨文化人力管理體系得以執行的有力保障。

3.結語

本文嘗試從跨文化價值維度體系認識跨文化企業人力資源管理，為一種框架性的認識與基礎性的探討。學者們對跨文化的差異作了很細致的研究；對跨國公司的研究亦有悠久的歷史及經典理論結晶；不過，大多集中在經營戰略方面。所以，對于跨文化人力資源管理這一細分的領域的研究，仍有很大的研究探討空間；而在“世界是平的”的地球村中，這個領域的研究又有其迫切的現實需要。

[1] Trompenaars, Fons, & Hampden-Turner, Charles. (1998). Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Global in Global Business (2nd e d), New York: McGraw-Hill

[2] 王育琨.TCL的國際化與李東生的反思(上).經理人, 2006年第9期；

[3] 李東生.鷹的重生（http://www.boke28. com/Article/ExpertArticleDetail_3164_10087_yes. html ; http://wenku.baidu.com/ view/408cecd6195f312b3169a595.html ,2006-8-23；

[4] 馮宗智，汪興洋，2008，文化沖突讓世界無法平坦.新智囊,2008年第6期。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.08.122