戰略人力資源管理下HR的角色轉型：成為戰略業務伙伴

西南財經大學公共管理學院 唐天真

1 HR角色轉型的背景

戰略人力資源管理時代，HR正面臨角色轉型，開始從傳統的事務性工作中解脫出來，而在決策企業戰略和提高業務績效中發揮越來越重要的作用。美世咨詢《2006年全球人力資源轉型研究》顯示，全球范圍內人力資源職能的重心由增強內部運營轉移到了在推動企業績效中扮演更直接角色[1]。美世中國HRE部門的研究指出，在中國，受訪者認為未來的重點之一將是人力資本戰略。(見表1)

表1 目前和未來幾年人力資源的首要職能(中國，2006年)

從上表數據對比來看，中國企業已逐漸認識到人力資源戰略和HR人才能力開發的重要性，而對人力資源部門及其從業人員的戰略性角色作用的發揮有著越來越高的要求，開始追求人力資源轉變成為企業的戰略業務伙伴。

2 戰略業務伙伴的提出

戰略業務伙伴(strategic business partner，縮寫為SBP)[2]的概念首先由羅賓遜夫婦在《人力資源成為戰略性業務伙伴》中提出。在本書中，兩位專家針對HR角色現狀提出轉變成為SBP的步驟與模型等。同時他們發現：公司高管通常把人力資源部門排在銷售部門和客戶服務部門之后，所以作為戰略性業務伙伴的HR們主要職責是與業務部門建立合伙關系，識別戰略項目，影響戰略決策。不過遺憾的是，研究也表明真正成為戰略性業務伙伴的人力資源部門非常少，大部分的人力資源部門還在從事行政事務性和策略性的管理工作，所以人力資源成為SBP還面臨著巨大的挑戰。

3 成為戰略業務伙伴所面臨的挑戰

雖然人力資源管理在企業戰略中的重要作用得到大量研究的支持，也越來越受到企業的關注和重視，但目前HR的狀況依然窘迫。從企業方面來看，首先目前國內大部分企業還是以運營盈利為導向，一切圍著業務部門轉，所以公司高層和業務部門只把人力資源當成一個負責算工資、發福利等的后勤部門。其次由于高層的不重視，認為人力資源管理是一項簡單的工作，所以缺乏對HR的甄選和培養，許多人力資源經理都是半路出家、臨時頂替，且多半在各部門經理培訓時被忽略。另外從HR自身來說，主要存在三方面的問題：

(1)自身專業知識和技能不扎實，就連大部分專業出身的HR可能也只掌握人力資源管理中1到2個模塊的技能，而非六大模塊樣樣精通；

(2)由于掌握的技能過于單一，又缺少其他業務知識的培訓或去其他部門輪崗的機會，更多的從HRM專業角度出發，難以聯系企業運營的實際情況設計組織需要的流程、找到業務部門需要的人才，導致HR和組織“雙輸”的局面；

(3)與其他業務部門經理的薪酬差異降低了HR的工作積極性，減弱了自主學習的動機。在2300多家企業參加的美世咨詢名為《2007全球薪酬概要》的調查分析報告中指出，根據全球50個國家中50個工作職位的基本工資及總現金收入情況，該項調查涉及的財務、市場及人力資源高級行政人員三個職位中，人力資源總監的薪資水平是最低的，這一情況在中國大陸更為明顯。

4 成為戰略業務伙伴的具體培養辦法

面對以上挑戰，HR又該怎樣做才能成功地實現角色轉型，成為企業的戰略業務伙伴呢？最根本的辦法還是塑造和提升自身的核心能力。2008年，全球范圍的人力資源能力調查(HRCS，Human Resource Competency Study)在歷經20年的研究之后得出現代企業需要的6項全新的人力資源勝任力：(1)可信的行動者；(2) 運作執行者；(3) 商業同盟者；(4)人才管理/組織設計者；(5)文化與變革管理者；(6)戰略貢獻者。

為了具備以上六種勝任力，想成為戰略業務伙伴的HR應在從理論學習到實際工作再到達成目標的整個過程中結合勝任力的要求，進行有計劃的、系統的學習并采取合適的行動，一步步地實現目標，于是構建如下的培養模型(見圖1)。

圖1 成為SBP的HR階段培養模型

4.1 理論積累期

HR專業人才在培養初期，無論是學校教育還是機構培訓(主要指企業調任非HR專才的管理者負責人力資源管理工作的“新手”)，首先應該學習人力資源管理的基本知識，掌握常用的HRM管理技術，為今后工作打下堅實的理論基礎；同時廣泛閱讀開闊視野，主動進行跨專業、跨領域知識學習，尤其是與企業所在行業人力資源管理之外的相關領域進行了解。因為企業中人力資源管理的工作始終是為滿足業務發展的需要，那么了解公司業務相關領域是做好人力資源工作的前提。其次更重要的是HR要注重提升個人素養，培養多方面的興趣，鍛煉創造性思維，學會人際交往與溝通，主動在各種社會實踐活動、項目小組中承擔領導責任，提前練習合理配置人力資源、推動團隊績效的工作。

4.2 強化擴展期

強化擴展期是指HR專才進入企業工作或接受專業機構培訓后回歸崗位，除做好事務性、策略性的人力資源管理工作外，還應該熟悉公司的業務流程，了解各部門的人員需求，以求更好地協助其他部門達到企業目標，在企業這所“大學”中完成知識擴展、技能強化的過程。

(1)更新HR所掌握的專業技能，學習使用世界上先進有效的人力資源管理方法和技術，將低技術含量、無風險的事務性工作外包以提高HR部門的工作效率，具體做法可通過挑選HR精英送到專門的管理培訓機構進修，或參加有影響力的公開研討會和專業訓練會，甚至可以向合作伙伴、競爭對手借鑒優秀管理經驗辦法，購買先進技術鼓勵HR在技術開發公司的指導下進行自主研究并迅速上手。

(2)培訓使掌握企業生存領域的行業背景、知識，價值鏈上各節點的價值創造過程尤其是具體業務流程和部門工作，如：財務部門、市場部門等。可定期舉行講座或交流會，讓業務部門主管向HR講解業務內容、人員需求等。

在對HR培訓之后，更重要的是進行內部崗位輪換，讓HR在掌握業務知識的基礎上能到具體的業務部門體驗工作。輪崗不僅加強了HR部門與其他業務部門的溝通聯系，也幫助HR了解業務流程，發現業務部門的需求，并結合自身HR專業知識發現可能存在的人力資源管理的缺陷和不足，及時調整人力資源戰略使之滿足部門和組織發展的需要，提高組織績效。

經歷內部輪換提升自身技能的HR在為組織做出貢獻之后，企業也應對HR的良好業績及時做出反應，除給予公平的薪酬之外，更應該對HR進行職業發展規劃。對于在輪崗過程中發現有更適合自身發展的部門或崗位的HR，企業應鼓勵人才流動以保證人才在最合適的地方發揮優勢。而對于大部分HR應當給予晉升的組織承諾，打破人力資源管理者的天花板一說，解決HR積極工作的后顧之憂。

4.3 成熟實踐期

成熟實踐期是HR知識、技能、經驗成熟開始履行戰略業務伙伴職責的階段。通過第二階段的輪崗交流，相信HR已對大部分業務部門有所了解和適應，那么現在的關鍵任務就是在其中尋找“真正的客戶”(對實現業務結果負責任且有資源和能力推動任務發生的部門負責人或高層)并建立合作伙伴關系。首先通過帶著解決方案去找客戶來建立彼此的信任，因為能成為合作伙伴的HR絕非單純靠嘴皮子就能讓人信服的，很多工作順利開展的基礎源于HR自身的信譽度和能量。尤其是在業務部門遭遇困境的時候，HR能夠冷靜地跟客戶討論，按照“應當是什么——是什么——為什么”的邏輯分析現狀，并將事先準備好的解決方案呈現給客戶，在幫助業務部門走出困境的同時也會提升HR在客戶心中的形象而受到重視，在此HR首先出色完成商業的同盟者與可信的行動者的角色。

當順利通過第一關時，HR就有更多的機會參與高層會議從而參與到組織戰略決策中去。作為一名戰略貢獻者，HR事先做足充分的準備，在討論中能適時提出有啟發性的問題，并有效地推動討論決策的進程。更重要的是要善于發掘組織的業務需求并合理地轉化成為績效需求和人力資源舉措，通過實施HR舉措支持業務規劃的實現。在實施過程中，HR必須做好人才管理和運作執行者的角色，隨著組織戰略、業務目標的變化及時調整組織的人員結構，以最大化人力資源配置的形式設計人力資源戰略，并對提出的方案給出業務理由，讓部門合作者心服口服。同時在持續關注業務計劃進程時發現錯誤和不足，HR應第一時間與直接負責人溝通并提出解決方案迅速執行。總之成為SBP的人力資源管理者不僅是“保姆”，更是掌握HR專業知識的業務人員，是戰略層面的整合者、推動者。

5 結語

人力資源轉型是一個持續的過程，特別是實現成為戰略業務伙伴的過程中，需要企業高層、團隊成員、HR自身等多方面的共同努力。企業高層首先應從觀念上改變，相信HRM部門不僅是后勤服務部門，更是推動組織績效的關鍵和基礎，應該盡可能給予政策和資源上的支持。作為其他業務部門也應該認識到HR是為其提供創造業績的人才的搖籃，有效地合作才能實現“雙贏”。而作為HR自身在“天時地利人和”的境遇下，也應該啟發自身最大的能動性，在完善自身技能，掌握HR技術、流程和解決方案的基礎上，深入認識組織戰略，增進對公司所處行業及所服務具體部門的了解，以盡早實現成為戰略業務伙伴的轉型。

[1]美世咨詢公司.2006年全球人力資源轉型[R].2007.

[2]羅賓遜·達娜蓋·恩斯,C羅賓遜·詹姆斯.人力資源成為戰略性業務伙伴[M].北京:機械工業出版社,2011.