基于戰略地圖的KPI指標構建

暨南大學 宋紹文 戴良鐵

1 績效管理中戰略地圖與KPI的分析比較

戰略地圖是平衡計分卡的深入與發展目前是企業應用最廣的績效考核工具就是平衡計分卡，但是在實踐過程中，平衡計分卡僅僅通過財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面的指標無法全面描述企業的戰略，公司內部各成員之間溝通困難，難以對戰略達成共識等不足逐漸顯現出來。基于次，研究者們利用戰略地是對平衡計分卡進行了完善與補充，通過戰略地圖可以明確財務、客戶、內部運營和學習與成長四個層面之間的因果關系，達成企業的戰略共識。

關鍵績效指標(KPI)，關注的是對實現企業戰略具有關鍵意義的，少數關鍵重要的指標，這些指標符合SMART原則：具體的、可實現的、可度量的、相關的、有時限的。KPI的思想是：關注企業少數、關鍵的指標。這符合管理學中的二八原則，即20%的關鍵績效指標決定公司80%的效益。

戰略地圖與關鍵績效指標都是基于企業戰略的績效管理工具，戰略地圖關注長期戰略，關鍵績效指標關注近期績效任務的完成。基于戰略地圖的關鍵績效指標，能夠將平衡計分卡的優點與KPI的優點結合起來，揚長避短，充分發揮績效考核的作用：

(1) 通過繪制戰略地圖得來的平衡計分卡各指標之間是相互驅動的關系，彌補了KPI各指標間相互獨立的問題；

(2) KPI自上而下進行戰略分解彌補了戰略地圖各層之間進行單獨的戰略分解，有助于企業達成戰略共識；

(3) 通過KPI精簡平衡計分卡的指標數量，提取少數關鍵指標作為績效考核的指標，彌補了戰略地圖體系繁雜，操作困難的缺點；

(4) 戰略地圖關注企業長期業績的達成，KPI關注近期工作任務的完成，兩者相結合能夠兼顧企業長期發展與近期利益。

2 基于戰略地圖的KPI指標的構建方法

基于戰略地圖的KPI指標構建具體步驟主要如下：

2.1 公司戰略研究

在進行戰略分解之前，要深入理解公司戰略，特別是公司的戰略目標。在進行公司戰略研究的時候要結合企業的愿景、企業文化等特點，明確公司在財務、客戶、內部運營和學習與成長四個層面上的戰略目標，積極思考要達到這些戰略目標企業需要做些什么，做這些的時候需要哪些能力等問題，為接下來的戰略分解打下堅實的基礎。

2.2 分解企業戰略，繪制戰略地圖

利用平衡計分卡將公司戰略分解至財務、客戶、內部運營、學習與成長四個層面，即公司的總戰略在財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面的戰略主題是什么。

根據公司在平衡計分卡四個層面的戰略主題，在考慮到四個層面之間的邏輯聯系，繪制戰略地圖，以實現對這些指標的動態管理。

2.3 以戰略地圖為基礎，通過平衡計分卡提煉公司關鍵成功因素

在戰略地圖的基礎上，根據戰略主題分析達到該戰略主題的關鍵成功因素，并提煉出公司級別的價值驅動指標。在提煉公司關鍵成功因素的時候要注意“關鍵”二字，提煉的是對公司達到目標最重要的因素，不能“眉毛胡子一把抓”。

2.4 將關鍵成功因素分解至部門

有了公司級的關鍵成功因素后，再將這些關鍵成功因素分解至部門：即要達到這些戰略目標，各部門需要做什么。將關鍵成功因素分解至部門時，需要注意的是：首先，不能盲目分解，而是要兼顧到對上一級績效目標的支持；其次，要注意結合各部門的職責與分工；此外，還要考慮到各部門之間的橫向聯系，各部門之間的指標要實現相互關聯，保持目標的一致性。

2.5 將關鍵績效指標分解到崗位

根據KPI自上而下目標分解的原則，在確定了部門的KPI后要進一步將這些指標分解至各個崗位。在將關鍵績效指標分解至崗位時，首先要結合各個崗位的工作職責，從而做到上下貫通、分解不錯位。如主管有提高人員技能目標，就需要業務骨干有相應培訓目標及相應的培訓支持目標。

3 應用實例——K公司基于戰略地圖的KPI指標設定

3.1 K公司戰略研究

K公司是一家剛創立的，以制造工業機器人為主的制造型企業。該公司受到本地政府的扶植，對開拓工業機器人領域充滿信心。K公司3～5年內的戰略目標為：“圍繞機器人技術與裝備項目，3～5年使公司成功上市。”在深入理解了與企業戰略相關的內容后，對這些內容進行相應的提煉，在此基礎上進行戰略分解。

3.2 分解戰略(BSC)，繪制戰略地圖

根據前面對K公司戰略的理解， 把公司戰略分解成四個財務、客戶、內部運營和學習與成長四個層面的戰略目標，并在四個層面的戰略目標基礎上進一步分解，得到四個層面的戰略主題。財務層面為：增加收入、提高效率、控制資金風險；客戶層面為：提供優質產品、提供優質服務、提升品牌形象；內部運營層面為：提高產品開發效率、提高營銷策劃能力；學習與成長層面則分解為：建設有競爭力的人才梯隊和培植優秀的企業文化兩個方面。

由于公司初創，公司未來3～5年內的戰略重點是開拓市場，回報股東、提升品牌價值、培育核心競爭力。因此戰略地圖應該圍繞這幾個方面進行繪制(如圖1)。在財務層面，由于要爭取3-5年上市，因此需要增加收入、提高效率和控制資金風險，這是公司3-5年來的重點；為了達到財務層面的目標，需要在客戶層面滿足客戶要求，打造優質產品并樹立優質的品牌形象；在內部運營方面則需要培育核心運營能力，降低運營成本；在學習與成長方面則需要培育和壯大人才隊伍。

K公司戰略地圖可顯示精密院如過通過運用人力資本和信息資本等無形資產(學習與成長)，創新和建立戰略優勢和效率(內部流程)，進而使公司把特定價值帶給市場(客戶)，從而實現價值，通過此戰略地圖，可以聚焦各部門的工作方向。

圖1 K公司戰略地圖

3.3 以戰略地圖為基礎，通過平衡計分卡提煉K公司關鍵成功因素

以戰略地圖為基礎，圍繞公司戰略主題，確定各維度關鍵成功因素，以內部運營這一緯度為例，該公司戰略分解到內部運營層面為：“以市場為導向、以項目為紐帶，不斷創新，追求科技與應用的完美結合，培育核心運營能力”，戰略主題為以下幾個方面：提高產品開發率、提高營銷策劃能力、加強職能保障服務和加強成本及資金管理。結合戰略地圖，可將這四方面的戰略主題分解為以下關鍵成功因素：提高開發程序的標準化程度、控制項目開發周期、提高項目質量、控制項目成本、提高項目前期調研和策劃的有效性、加強銷售管理、完善客戶服務體系、提高職能部門的服務水平、加強流程與制度管理體系建設、加強內部風險管理、推進全面預算管理、統籌資金管理等。

3.4 將關鍵成功因素分解至各部門

結合各部門職責與工作特點將關鍵成功因素分解至各部門，并確定個關鍵成功因素所對應的績效指標，如關鍵成功因素中的成本控制分解到各部門所對應的指標為部門費用達成率，而關鍵成功因素中提供優質的服務分解至各部門，由于各部門工作職責的不同而指標有所不同，如：在人力資源部，指標為高質量的人才供給，而在營銷部指標則為產品服務的客戶滿意度。

將關鍵成功因素分解至部門后，對關鍵成功因素進行篩選、分解或合并，并找到各部門關鍵成功因素所對應的指標，并給出相應的指標說明。以人力資源部為例，該公司人力資源部最后分解得到的指標為：部門費用達成率、招聘完成率與招聘效果、高質量的職能服務水平、梳理和完善公司的流程與制度、員工流失率、培訓計劃完成率、培訓效果、員工組織承諾度與組織支持感。但是，在客戶、內部運營和學習與成長四個層面分別都對應有相應的滿意度調查，為了實際的工作效率與可操作性，將這幾個滿意度調查合并為一個指標：員工對人力資源部的滿意度調查。因此人力資源部的考核指標為：部門預算費用達成率、人均人力總成本的比例、招聘完成率、員工流失率、培訓計劃完成率、員工組織承諾與組織支持感、滿意度等七個指標。這些指標分別對應一個指標說明，指標說明旨在明確各指標的定量方法。例如：部門預算費用達成率的指標說明為：實際費用/預算費用。

在確定指標以后，進一步確定各指標的權重。確定權重的方法為德爾菲法，最終各指標的權重為：部門預算費用達成率為10%，人均人力成本的比例為10%，招聘完成率為15%，員工流失率為15%，培訓計劃完成率為15%，員工組織承諾與組織支持感為10%，員工滿意度為25%。

3.5 將關鍵績效指標分解到崗位

在確定了部門級指標后需將部門級關鍵績效指標分解到崗位，其方法與將關鍵績效指標分解到部門的方法相似，主要考慮的是該崗位的工作職責與目的，在此不再贅述。由于部門主管為整個部門的績效負責，因此，作為部門可以直接控制的目標，主要由主管承擔，如銷售額、生產量、技術開發數等。因此人力資源部部門KPI指標就是人力資源部經理的KPI指標。其他如招聘專員可根據其工作職責分解為符合其工作特點的指標，如高質量的人才供給可以分解為：招聘及時率、招聘費用達成率等。

4 結語

戰略地圖與KPI是廣泛運用的兩種績效考核方法，將兩種方法結合起來運用可以揚長避短。基于戰略地圖的KPI指標可以將公司的長期戰略與近期目標結合起來，使企業各部門在達成戰略的共識的基礎上，關注少量、關鍵的指標，既減少了績效考核的復雜度，又達到了績效考核的效果，可謂是一舉兩得。其不足之處在于，雖然簡化了考核指標，但是構建指標的過程相對復雜；且對于構建指標的人專業要求比較高。但是相比其不足，其優點對于企業節省成本，達到績效目標具有不可估量的作用，因此對于企業具有重大的意義。

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