如何進(jìn)行職位體系的規(guī)劃與設(shè)計

暨南大學(xué)管理學(xué)院 周琳 戴良鐵

職位體系是一個組織內(nèi)員工要完成各項任務(wù)和職責(zé)的集合，是組織管理和人力資源工作最基本的載體。職位體系的規(guī)劃與設(shè)計對于打造一支有競爭力、高素質(zhì)的員工隊伍，有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)的核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位具有重要的作用，這對于任何企業(yè)來說都具有十分重要的意義。

1 職位體系的相關(guān)概念

要進(jìn)行職位體系的規(guī)劃與設(shè)計，首先要弄清楚職位體系是什么。簡單地說，就是把職位進(jìn)行分類、分層，形成一個組合的系統(tǒng)。這就引出了一系列職位體系的概念：職位族、職位序列、職位通道、職級、職銜等。

職位族是指依據(jù)價值鏈、業(yè)務(wù)流程、公司行業(yè)特點和公司崗位情況等劃分的不同崗位族群，例如管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作三大職位族。

職位序列是指把組織內(nèi)一系列工作性質(zhì)類似，需要類似知識、經(jīng)驗、技能要求的崗位，不分部門進(jìn)行組合形成的崗位集合，比如人力資源管理序列、財務(wù)序列等。

職級是指在某一序列內(nèi)對崗位進(jìn)行層級的劃分，如人力資源序列分為專員、主管、高級主管等。

職銜是組織對其內(nèi)部某個類別等級職位的稱謂，比如同樣是專業(yè)序列的最高層級職位，不同的組織可能會稱其為總工程師、技術(shù)總監(jiān)或首席專家等。

2 職位體系規(guī)劃與設(shè)計需考慮的因素

職位體系的規(guī)劃與設(shè)計包括從橫向上劃分職位族、職位序列和從縱向上劃分層級兩個方面的基本內(nèi)容。在對職位體系進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計時，必須充分地考慮到每一部分的影響因素，才能夠充分發(fā)揮其作用。

2.1 橫向分類設(shè)計需考慮的因素

進(jìn)行橫向分類首先要考慮部門的職能，明確為完成目標(biāo)需要什么性質(zhì)的部門提供什么類型的職能，需要什么樣的職位履行怎樣的職責(zé)，這個職位在履行職責(zé)的過程中需要完成什么任務(wù)等。其次，職位體系的設(shè)計要與業(yè)務(wù)流程相銜接，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。這里要注意設(shè)計職位序列時需要考慮業(yè)務(wù)流程，但是最終形成的職位序列并不一定與組織的業(yè)務(wù)流程完全吻合。再次，要考慮職位工作內(nèi)容的相似程度。這是劃分職位序列的主要依據(jù)，包括職位性質(zhì)相同或相似，職責(zé)內(nèi)容的專業(yè)屬性相似以及工作內(nèi)容或者職責(zé)的范圍屬于同一方面等。另外，要考慮組織的職位數(shù)量與人數(shù)規(guī)模，一般如果組織的職位數(shù)量和人員較少，就沒有必要將職位序列劃分得太細(xì)了。最后，對于形成一定規(guī)模的行業(yè)來說，經(jīng)營活動類似的一些企業(yè)在實踐的基礎(chǔ)上形成了職位序列劃分的方法，這些具有普遍的適用性，可以作為參照，對構(gòu)造合理的職位序列具有較大的幫助。

2.2 縱向分層設(shè)計需考慮的因素

在進(jìn)行縱向分層設(shè)計時，主要需要考慮的因素有職責(zé)的重要性、職責(zé)的范圍與難度，以及需要的知識、技能、素質(zhì)的高低。按照這些主要因素，我們一般將一類職位序列的職位劃分成4～6個等級，但是具體設(shè)為幾個層級還要考慮組織的實際需要，另外，有時為了對員工的能力做更細(xì)致的劃分，還需要在層級范圍下進(jìn)一步劃分職等。

除了以上主要的考慮因素外，在進(jìn)行職業(yè)通道設(shè)計時還需要考慮組織人員數(shù)量的多少、職責(zé)分工的粗細(xì)以及完成職業(yè)生涯所需的時間等因素。一般來說，比較合理的職位通道結(jié)構(gòu)應(yīng)該是橄欖形，即兩頭小、中間大，要根據(jù)組織實際的人數(shù)多少和每一職位等級的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的大致比例來確定合理的職位等級數(shù)量。職位等級數(shù)量的設(shè)計也要考慮組織職能的劃分程度，如果職能較多，分工較細(xì)時要對多個職位序列進(jìn)行劃分；如果職能較少，分工不細(xì)時，可以對承擔(dān)主要職能或職責(zé)的職位劃分較多層級。設(shè)計職位通道時還應(yīng)仔細(xì)掂量完成這一職業(yè)生涯需要的總時間，如果時間較長或者較短，就要考慮多增加或減少職位等級。

3 職位體系規(guī)劃與設(shè)計的步驟與方法——以某企業(yè)實踐為例

某企業(yè)是大型的軟件外包上市公司，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，目前的組織架構(gòu)已經(jīng)很難適應(yīng)公司的發(fā)展，于是公司進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整，采取事業(yè)群式的治理模式。其中，總部整合了人力資源管理職能，形成統(tǒng)一的人力資源管理體系，以矩陣式方式同各事業(yè)群發(fā)生管理關(guān)系。這就迫切需要改變之前由于客戶不同、管理習(xí)慣不同等因素而造成的各事業(yè)群都各有一套職位體系的混亂現(xiàn)狀，進(jìn)行職位體系的重新規(guī)劃與設(shè)計，形成全公司統(tǒng)一的職位管理體系，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步形成統(tǒng)一的人力資源管理體系。

職位體系的規(guī)劃與設(shè)計需要經(jīng)歷以下幾個步驟：

3.1 進(jìn)行職位分析

職位分析是一個系統(tǒng)地收集與分析崗位的過程，可以從探討公司的核心流程入手，了解企業(yè)正常開展工作需要設(shè)立的職位數(shù)量、關(guān)鍵職位和在職員工的工作負(fù)荷等。職位分析的方法包括觀察法、問卷調(diào)查法、訪談法、工作日志法。

在實際操作過程中，由于該企業(yè)的職位數(shù)量較多，先采取訪談法與問卷調(diào)查法選取了20%～30%的特征性崗位進(jìn)行分析，再在此基礎(chǔ)上展開對所有崗位的分析。職位分析的所有工作成果最終都匯總在職位說明書上。一套完善的職位說明書將是后續(xù)的職位體系規(guī)劃與設(shè)計工作的基礎(chǔ)，同時也為人力資源管理各項工作奠定了基礎(chǔ)。

3.2 劃分職位族、職位序列，形成橫向職業(yè)發(fā)展通道

職位族、職位序列的劃分要建立在職位分析的基礎(chǔ)之上。職位族、職位序列的劃分目前有兩種通行的辦法：一是工作流程劃分，即通過分析公司的業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定職位族群，在此基礎(chǔ)之上，從而劃分職位序列；二是職能模塊劃分，即部分族群難以界定工作流程時，可以按照族群的工作內(nèi)容進(jìn)行區(qū)分，依據(jù)不同性質(zhì)的工作內(nèi)容劃分職位序列。

結(jié)合以上兩種辦法，參考行業(yè)的標(biāo)桿，我們把該軟件外包企業(yè)劃分為管理、技術(shù)、專業(yè)、行政四大類十個族群五十個管理序列，見下表。

表1 某軟件外包企業(yè)上市公司職位分類

3.3 劃分職級，形成縱向職業(yè)發(fā)展通道

職級的劃分有利于形成職業(yè)發(fā)展通道。依據(jù)市場的發(fā)展變化與企業(yè)的價值取向，按照不同職位在職責(zé)的重要性、職責(zé)范圍及難度、所需知識、技能、素質(zhì)的差異性等，參考行業(yè)的標(biāo)桿實踐，我們在管理、技術(shù)、專業(yè)、行政四大類職位下設(shè)計了“三+五+五+四”的職位發(fā)展通道，并為每個層級建立了標(biāo)準(zhǔn)。管理類劃分為三個層級，形成骨干層—中堅層—核心層的管理發(fā)展通道。技術(shù)類劃分為五個層級，形成助理工程師—工程師—高級工程師—資深工程師—主任工程師的技術(shù)發(fā)展通道。專業(yè)類劃分為五個層級，形成助理專員—專員—高級專員—資深專員—主任專員的專業(yè)發(fā)展通道。行政類劃分為四個層級，形成工人—文員—專員/高級文員—高級專員的行政發(fā)展通道。

3.4 職位入類、設(shè)計職銜，形成職位體系框架

在進(jìn)行完以上的劃分之后，要將公司所有的職位納入職位體系中，還需要為不同職位序列和不同層級設(shè)定名稱，即職銜的設(shè)計。職銜設(shè)計遵循以下幾個原則：一是對內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范，職位名稱在組織內(nèi)部要統(tǒng)一、規(guī)范、簡明，讓人一看到名稱就大致能夠了解其職責(zé)內(nèi)容，不同部門相同的職位的名稱應(yīng)一致。二是內(nèi)外可比較，對職位名稱確認(rèn)時應(yīng)該盡量與社會通用的名稱一致，比如在很多組織中的銷售人員，有的公司叫業(yè)務(wù)員，有的叫業(yè)務(wù)代表，有的叫銷售代表，不統(tǒng)一可能會對內(nèi)部的管理造成混亂。三是激勵性，同樣的崗位取一個恰如其分的名字可能會給人很大的激勵作用，比如把業(yè)務(wù)代表的職銜改為“客戶經(jīng)理”就會更具激勵性，不過也要注意避免職位膨脹的危險。

職位、職位序列、職位通道及職銜設(shè)計完成后，職位體系的基本框架就建成了。

3.5 職位體系的完善

如果將組織的職位體系和員工發(fā)展通道比喻成一棟大樓的通道的話，那么職位發(fā)展的等級就是樓層，而樓層的高度就是任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)了。任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)描述了每個職位族、職位序列的不同等級的員工該知道什么，能做什么，應(yīng)該如何做，做到什么程度等。通過建立任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，能夠明晰不同類別不同層級的職位對任職者不同層次的要求，它體現(xiàn)了職位體系劃分的依據(jù)，是界定不同類別和層級職位的標(biāo)尺。職位資格標(biāo)準(zhǔn)一般由基本資格標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和能力標(biāo)準(zhǔn)三個部分構(gòu)成，其構(gòu)建也是一項系統(tǒng)而龐大的工程。任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立之后，一個系統(tǒng)、完整的職位體系就形成了。

4 職位體系的應(yīng)用

職位體系為企業(yè)提供了一個人力資源管理的平臺，在此平臺上企業(yè)可以繼續(xù)搭建其他人力資源管理體系。其最直接的應(yīng)用就是設(shè)計了員工的職位發(fā)展通道，明確了職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，從而為企業(yè)人員的配置、培訓(xùn)需求的確立提供了參考依據(jù)，使員工能夠清晰準(zhǔn)確地定位自己的現(xiàn)在與未來，激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性。另外，科學(xué)合理的職位體系的建立有利于在此基礎(chǔ)上搭建基于職位的薪酬體系與績效管理體系，打破舊有的注重資歷、職稱的工資體系，強(qiáng)化對于職責(zé)、業(yè)績和能力等方面的關(guān)注，從而形成薪酬與績效相關(guān)聯(lián)的激勵機(jī)制，促進(jìn)組織績效的提升。

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