勝任力模糊集合視角下的招聘和培訓需求分析①

暨南大學管理學院 肖清 凌文輇 陳京水

隨著知識經濟和市場經濟的發展，企業之間的競爭已經從傳統生產競爭轉向了人才的競爭，企業人力資本需求和持續增值離不開招聘和培訓，招聘到適合企業發展的人才，同時在之后提供適時的培訓才能夠讓企業人力資本具有一定的競爭優勢。其中，培訓需求分析是培訓中的首要環節，精確到位的培訓需求分析能夠提高在整體培訓中有的放矢，因此提高培訓需求的目標性和針對性對于培訓結果具有重要的意義。

目前，企業界對崗位勝任力模型有很高的認可度，勝任力模型關注的焦點是崗位上取得優秀績效的核心特征，其研究結果恰恰是提高招聘和培訓需求分析信度和效度的有效途徑。建立崗位的勝任力模型后，如何將勝任力行為化及行為可測量化是現在面臨的重要問題，引入數學中的模糊集合概念可以使這個難題迎刃而解。本文以某高新技術企業G公司技術部經理的崗位勝任力模型為例介紹了模糊集合在招聘和培訓需求分析的應用情況，以期為人力資源工作者在招聘和培訓需求分析時提供一定的參考。

G企業的基本情況：A企業是以經營個人護理品功能材料、鋰離子電池材料等業務的高新技術公司，下設技術部，運營管理部，生產管理部，營銷管理部等13個部門。把勝任力模糊集合應用于招聘和培訓需求分析是一個復雜的過程，由于篇幅有限，本文僅對實施過程中的關鍵環節做出說明。

1 建立崗位勝任力模型

1.1 建立勝任力模型評估專家組

專家組主要由A企業董事會高層領導，人力資源管理部經理和外部專家咨詢人員三部分組成，共有7人(一般不能少于4人)，主要負責勝任力因素的提取以及模糊集合邊界標桿值的劃分。

1.2 選擇效標樣本，組建崗位焦點小組

專家組選取A企業中與技術部經理相關的工作人員作為效標樣本，按照他們平時的工作績效選取優秀績效人員作為優秀績效組，該小組視為焦點小組，焦點小組的人數由企業的規模決定，但不能少于5人。選取優秀績效組是為了提取獲得優秀績效的崗位核心勝任特征，根據A企業的實際情況最終確定了優秀績效組成員為15人。

1.3 組織行為事件訪談，提取關鍵勝任力指標

行為事件訪談是建立崗位勝任力模型的關鍵，在訪談開始時為了打消受訪者的顧慮，要向受訪者說明訪談的主要目的以及訪談不涉及隱私及其保密性，這樣做的根本目的是取得他們的信任和配合。訪談的核心內容是讓被訪談者列出他們在工作中遇到的關鍵事例，包括正面和負面事件各兩三項，具體提問方式按照STAR原則實施，要求被訪談者講述事件發生的時間地點(situation)，要完成的任務或面臨的問題(task)，當時考慮的解決方式，之后采取了什么樣的行動及其步驟(action)，最終的結果如何(result)，訪談時這四方面的資料要力求具體詳細。

訪談完畢后由專家小組對訪談內容進行整理，由專家組根據勝任力素質詞典對收集的行為事件進行歸納并詳細定義，并確定相應行為標桿，做到特質行為化。最終得到的技術部經理勝任力模型是：(1)專業技術能力，具體包括必要的專業知識技能、再學習能力、信息搜尋能力；(2)人際能力，具體包括人際洞察力、客戶服務導向能力、溝通表達技能；(3)領導與組織能力，具體包括團隊領導力、團隊合作能力、個人影響力、沖突解決能力；(4)個人特質，具體包括責任心、誠實正直；(5)認知能力，具體包括分析性思維、創新性思維、決策能力。

2 勝任力水平的模糊劃分

經典數學認為，元素間的隸屬關系只有非此即彼的隸屬關系，實際中給定范圍內元素的隸屬關系不一定只有“是”或“否”兩種情況，而是可以用介于0和1之間的實數來表示隸屬程度，還存在中間過渡狀態，這就是模糊集合(fuzzy set)中亦此亦彼的思維模式。以勝任力成熟度為例，大多數情況下員工的勝任力成熟度水平不是有或無，而是存在成熟度高或低的差異問題，這就需要突破經典數學中非此即彼的思維模式，以模糊集合為依據去衡量員工的勝任力成熟度，基于此，勝任力成熟度可以理解為員工勝任力水平相對于勝任力模型確立的勝任力標準的隸屬程度，用字母R表示，員工成熟度可以用［0，1］上的任何一個數來衡量。如果完全具備某種勝任力則用1來表示，如果完全不具備某種勝任力水平則用0來表示，但在實際中這兩種臨界狀態是不現實的，大多數勝任力成熟度數值介于兩者之間。

我們根據模糊數學的原理，把崗位勝任力成熟度分為5個模糊集合，分別用字母A、B、C、D、E表示，其中A集合表示完全勝任，B集合表示比較勝任，C集合表示基本勝任，D集合表示勉強勝任，E集合表示不能勝任。這樣就初步建立起了五個勝任力成熟度模糊集合等級，接下來要界定各個等級的標桿值(T)，經過專家小組的反復討論和驗證，界定五個等級的標桿值分別為1、0.8、0.6、0.5、0.4，分別用TA、TB、TC、TD、TE表示，以此為依據，勝任力成熟度在［0，0.4］之間表示不能勝任(E)，在(0.4，0.5］之間表示勉強勝任(D)，在(0.5，0.6］之間表示基本勝任(C)，在(0.6，0.8］之間表示比較勝任(B)，在(0.8，1］之間表示完全勝任(A)，這樣就形成了完整的模糊集合等級，在應用時技術部經理的勝任力成熟度可以劃分為某個集合中。經過專家小組討論，在技術部經理崗位上要取得優秀的績效，其專業技術能力、領導與組織能力要達到完全勝任的水平(集合A)，人際能力、個人特質和認知能力要達到比較勝任的水平(集合B)。

員工勝任力成熟度對模糊集合的隸屬度等于員工勝任力成熟度(R)與集合標桿(T)的比例值，因此，員工勝任力成熟度對模糊集合的隸屬度可以表示為：A，=R/TA；B，=R/TB；C，=R/TC；D，=R/TD；E，=R/TE。比如，技術部經理的認知能力成熟度為0.72，則他對集合B的隸屬度可以表示為：B，=R/TB=0.72/0.8=0.9，即他的認知能力成熟度對集合B的隸屬度為0.9。模糊集合的隸屬度可以為招聘和培訓需求分析提供合理的邊界量化標準。

3 勝任力模糊集合在招聘和培訓需求分析中的應用

3.1 勝任力模糊集合在招聘中的應用

在招聘技術部經理時要根據所建立的勝任力模型，以應聘者勝任力成熟度對模糊集合的隸屬度為衡量標準決定是否錄用，以往招聘時一般根據各一級勝任力水平相加總分高低決定是否錄用應聘者，這種計分方法有很大局限性。在很多情況下，崗位對于各一級勝任力因素的要求不同。勝任力成熟度模糊集合的應用可以解決這個問題，比如，某位技術部應聘者Y1在勝任力模型中，其專業技術能力、領導與組織能力、人際能力、個人特質和認知能力成熟度分別是0.72、0.82、0.81、0.82、0.75，另一位應聘者Y2在勝任力模型中各因素的成熟度分別是0.92、0.81、0.79、0.64、0.72，那么兩者總體成熟度為各項得分相加，得出Y1的勝任力總體成熟度=3.92＞ Y2的勝任力總體成熟度=3.88，按照一般的思路要錄取Y1，但是從勝任力模糊集合角度考慮，專業技術能力要求達到勝任水平，那么應聘者Y1在專業技術能力成熟度處于比較勝任水平(集合B)，而應聘者Y2雖然在總體成熟度上沒有Y1高，但他的各項勝任力都達到了崗位的標準。如果用勝任力成熟度對集合的隸屬度來衡量，應聘者Y1和Y2的隸屬度總和分別用Z1和Z2表示，

可以看出，Z2＞Z1，因此，綜合權衡下應錄用Y2。可以看出以勝任力的模糊集合可以為招聘提供合理的邊界量化標準，從而招聘到更符合崗位實際需求的人才。

3.2 勝任力模糊集合在培訓需求分析中的應用

在實際中，企業為了使人力資本持續增值，必須要對在職員工進行適時的培訓以適應時代和行業發展的需要。勝任力模糊集合可以為員工的培訓需求分析提供合理的邊界劃分依據，企業基于此可以為分屬于不同模糊集合的員工制定不同的培訓方案，當員工的勝任力成熟度達到更高一級的集合水平時，就按照高一級的集合標準進行培訓。比如，某技術部經理N的專業技術能力、領導與組織能力、認知能力、個人特質成熟度屬于B集合，人際能力成熟度屬于C集合，根據勝任力符合標準，此時其專業技術能力、領導與組織能力和人際能力已不符合行業的要求，按照勝任力模糊集合判斷標準，應對其專業技術能力、領導與組織能力成熟度執行A集合培訓計劃，對其人際能力成熟度執行B集合培訓計劃，而對于符合標準的勝任力(認知能力和個人特質)則不必進行培訓，這樣在培訓時既能抓住重點又能節約企業的資源。

4 結語

基于勝任力成熟度的模糊集合將定性分析和定量分析結合起來，為招聘和培訓需求分析提供了合理的邊界，很好地解決了勝任力指標的量化問題。在招聘中，以員工勝任力成熟度對模糊集合隸屬度為依據，可以綜合考慮各一級勝任因素對于崗位的實際適用情況，避免了以前單純按總分高低錄用人才的弊端；在培訓需求分析時以此為標準可以為員工制定個性化的培訓方案，并且可以很好的衡量培訓的效果。這種方法不僅適用于各個崗位的招聘和培訓需求分析，在績效考核和薪酬管理時如果涉及衡量員工的勝任力行為，都可以應用這種方法。雖然基于勝任力成熟度的模糊集合仍處于初步試用階段，但是在實際中這種方法有很大的應用空間，值得推廣。

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