加油站留人有道

○ 文／本刊記者 張起花

加油站留人有道

○ 文／本刊記者 張起花

減少加油站員工流失，不僅有利于建立穩定的基層員工隊伍，而且有利于提升銷售企業整體的人才競爭力。

●“五小”建設讓加油員可以品嘗到自己的勞動成果，溫暖了員工，留住了人心。 攝影/王永璐

特邀嘉賓（排名不分先后）

中石化北京石油分公司零售中心黨委書記 ……………………………田長鎖

中石化廣東佛山石油分公司黨委書記 …………………………………楊玉明

中石油四川銷售分公司加管處處長 ……………………………………張成斌

油品銷售的可觀利潤使企業在加油站建設方面的競爭空前激烈。在激烈的競爭中，加油站是各銷售企業的戰斗堡壘，加油站員工是堡壘的固守者。但是，近年來，加油站人才流失已經成為許多成品油銷售企業無法回避的現實問題。

如何減少加油站員工流失，建立穩定的基層員工隊伍，提升企業人才競爭力？對此，中國石油石化記者采訪了中石油和中石化部分銷售公司負責人。

人才流失 影響深遠

中國石油石化：人才流失嚴重是近年來各企業加油站都面臨的問題，對企業發展的影響到底有多大？

張成斌：一定的人員流動有利于企業改善隊伍結構，提高人員素質，增加生機和活力。但是，流動過于頻繁、流失率過高，會給企業帶來一些負面影響，制約企業的經營發展。比如，會增加企業招聘成本、新員工的培訓成本，最終影響總體的經濟效益。企業花精力培養的技能熟練的員工離職后，往往首選同類行業中的其他企業，從事自己熟悉的工作。競爭對手企業通過優厚的薪酬和福利待遇招攬人才，對企業也是一種潛在損失。

楊玉明：為了避免人員流失過于頻繁，企業往往會放松管理要求，穩定現有隊伍。同時，為了及時招工補員，企業難免主動降低對員工的素質要求。從長遠發展來看，必然造成加油站整體隊伍素質的下降，不利于企業未來可持續發展。

田長鎖：部分員工離開企業時一般帶著對企業或多或少的不滿，在當下這樣的信息時代，無論是什么人員，由于什么原因而離開，都或多或少會給企業的品牌形象帶來一定的損失。

中國石油石化：那么各企業有沒有對人才流失背后的深層原因做過認真的分析和總結？

張成斌：加油站人才的流失，我認為首先是行業特征造成的。很多大學生剛畢業的時候選擇石油銷售，并且非常自信，認為根據自己掌握的理論知識，勝任這個職位沒有那么困難。真正成為加油工之后，他們會發現當加油工其實很辛苦，而且在加油站工作無論工作環境還是收入都與預期有落差。因此，在經歷一番磨合，仍然無法適應和調整的就會選擇離開。

其次，加油站的人才成長激勵機制制定得不好。無論普通加油工，還是后備站經理、加油站經理，一旦發現沒有足夠的成長空間，學習到的知識比較有限，所做的工作比較枯燥，就可能重新規劃自己的職業生涯，選擇離開。

最后，一些人可能為了更好的收入跳槽到與公司有競爭的單位去。我們是老企業，在人員培訓、激勵方面有一些穩定的機制，相對而言培養的人才質量比較高，因此也會成為很多企業關注的對象。他們會利用高薪從公司挖走一部分人才。

楊玉明：對于每個離職員工，加油站經理會與他進行面談，了解離開的真正原因。通過總結，我們發現，公司招聘的一些大學本科以上的學生，他們的學歷層次比較高，理論能力強，但對自己的定位不清晰、缺少基層經驗、實際工作中眼高手低、心氣浮躁，所以流失最為嚴重。

田長鎖：嚴格的說，普通加油員的流失比較大，加油站經理的流失比較少。普通加油員的流失主要是巨大的心理落差造成的。一些人認為中石油和中石化的職工工資都很高，但實際上我們加油站普通加油員的工資水平還是比較低的，與高強度的勞動量相比不是非常匹配。雖然我們也在逐步提高他們的收入水平，但短期內還是會造成部分人員的流失。

恰當激勵 留住人才

中國石油石化：鑒于此，當前各公司在留住人才方面做了怎樣的努力？取得的成效怎樣？

張成斌：我們主要是從以下幾方面來激勵。

第一，我們設定員工的成長和職業發展規劃，幫他們打通職業晉升通道。比如，對于加油站經理我們分了四個等級。一類站屬于銷售量貢獻較大、地理位置和工作環境較好的站，經理等級最高。四類站是規模和銷量都相對較小，地理位置和工作環境相對較差的站，經理等級最低。對于不同等級加油站經理，我們給他們的待遇是有區別的。所以，普通加油員在制定自身發展目標的時候，成長路徑會非常清晰，從優秀加油工到前庭主管、站長助理，然后再逐級競聘四類站經理、三類站經理、二類站經理、一類站經理，表現優秀的一類站經理還有機會進公司機關，在其感興趣的副科級、科級崗位上工作，也可競聘片區經理、副經理崗位。

第二，我們鼓勵對員工進行雙向專業技能的培養。一方面，鼓勵一線員工參加加油站操作人員技能等級認證，分為初級工、中級工、高級工、技師、首席技師。他們每提高一個等級，薪資待遇相應會有一定的增長。另一方面，鼓勵一線員工參加專業技術水平的考試，獲得技術員、助理工程師、經濟師、中級工程師、高級工程師等資格。通過考試后，雖然行政崗位沒有變動，但是專業技能崗位發生變化也能在薪酬待遇上有所體現。

●一對一教學，讓加油站新進員工迅速成長起來。攝影/鐘 晨

第三，我們也在考慮進一步明確加油站經理的行政職級，進一步刺激普通加油員向加油站經理發展的欲求。比如，一類站的加油站經理對應副處級或者正科級，二類站、三類站等于是副科級。中石油內部對行政等級分配還是非常看重的，通過這樣的級別認定來解決加油站經理未來成長的問題。這樣加油站經理當夠一定年限可以參加處級、副處級等更高崗位的競聘，相當于為所有職工敞開了未來發展的大門。

第四，我們對加油站經理有很嚴格的培訓計劃，每年不少于7天的培訓必須參加。省公司也會推薦一些優秀的加油站經理參加一些其他類型的能力提升培訓，比如到其他企業、院校的學習，同時定期舉辦經理人骨干培訓班，對加油站經理中的骨干分期分批培訓。此外，還會根據加油站經理自身的職業發展規劃，盡可能滿足他們到機關的輪崗、學習愿望。這項工作的開展也能在留住人才方面發揮很大作用。

楊玉明：不同類型的加油站對員工的素質要求也不同。我們公司強調把適當的人放在適當的崗位，做到人崗匹配，提高人力資源使用效率。比如，對于偏遠加油站，人員配置應以本地員工為主，年齡稍大、已婚為宜；對于高速公路加油站，可以外地未婚員工為主，素質略高；對于城區加油站，服務要求較高，應注意提高員工素質，年輕人較好。

在入職培訓方面，除培養員工安全、營銷等方面的知識外，還向員工講解行業特點，宣傳企業文化和規章制度，使其充分認識和了解企業，避免上崗后的心理落差。

我們也非常注重幫助每一個加油站職工做職業生涯規劃，對他們進行跟蹤式的培養。為避免影響基層員工發展的積極性，注意把握好對加油站經理外聘與內部選拔的比例，為員工架起成長的階梯。

我們注重每一個員工的成長，盡可能鼓勵員工參加各種培訓，提升自身能力。比如，對他們的繼續教育給予關注，有的員工大學畢業后在崗位上繼續深造，工作5年以上并獲得學歷的，我們公司會給他們報銷學費。

我們公司目前員工總數是2234人，但所謂的正式工不到210人，其余基本上是勞務派遣工，是我們加油站職工的主導力量。對于這些人，我們不僅采取同工同酬的辦法，而且通過感情留人、待遇留人的方式減少人才流失。為了凝聚團隊力量，經常組織企業內部運動會、集體婚禮等活動，增進職工感情。目前已經有不少勞務派遣工發展到我們公司零售管理部的主管級別。

田長鎖：在留住人才方面，我們公司的做法是，首先逐步滿足他們的第一需求，也就是盡可能增加員工收入。其次，打通員工晉升通道，讓他們不受身份限制，通過自身不斷努力，在自身期望的崗位上工作，在工作中實現自身價值。考慮到新入職員工處于流失高峰期，所以我們會要求片區、加油站經理對這部分人員給予重點關注，工作上引導、以老帶新，生活上關心、熱心幫助，增強員工對崗位的認知和對加油站的歸屬感。同時，實行員工評級制度，根據員工的資歷、工作表現及考核情況，每年評定員工級別，不同級別對應不同的崗位工資，級別高的員工還可享有優先晉升的權利。

我們也在想一切辦法，讓一些優秀員工從勞務派遣工轉變身份，成為公司固定職工。比如，當前在公司技能比武中拿到金牌的員工就能直接轉為正式工，干夠一定年限、足夠優秀的技師也可以轉正。通過這一政策穩定隊伍，激勵隊伍。

此外，我們在企業文化建設、關愛員工生活方面一直都在增加投入，尤其是在幫員工解決宿舍、廚房、食堂、圖書室、小藥箱問題等“五小建設”上，做了不少工作。我們希望他們的生活安定、舒適，然后通過增加他們的滿意度來實現他們為顧客服務的滿意度。

緊隨趨勢 創新發展

中國石油石化：未來市場競爭的核心無疑是人才的競爭。“十二五”期間，各公司在穩固加油站人才方面還有怎樣的具體打算？

張成斌： “十二五”期間，我們對加油站人才的選拔和培養著力于支撐人才結構優化調整的需要，著力于企業發展新方向與規模增長的需要。考慮到人才培養成本有時候可能會有沉沒的風險，所以，我們首先要進一步增加人才戰略執行上的投入，并從機制、制度層面整體優化設計，形成多部門的共識，降低人才培養成本，提高人才培養效率。

●一支朝氣蓬勃的隊伍，需要手把手的打造。攝影/付瀟深

其次，要采取以素質為基礎的招聘方式。招聘人才時，根據應聘者的個人特征，識別和挑選具有忠誠潛質的人，使之能夠長期穩定地效力企業。為了做好這項工作，我們還努力做好招聘工作的追蹤調查和分析研究，把握招聘對象與忠誠有關的各類因素，比如個性、工齡、受教育水平等，并把這些研究成果應用到今后的招聘工作中，有針對性地選聘忠誠企業的員工，從源頭上減少員工流失。

再次，在招聘新員工時，對應聘者至少進行三方面的測試。一方面是知識和技能測試，考查應聘者有無工作能力、素質高低。二是動機和態度測試，確定應聘者有無長期留下來工作的思想準備。三是工作偏好測試，考查應聘者能否與石油銷售企業一線崗位契合。

最后，在招聘員工時盡可能尋求年齡和學歷的最佳組合，大材小用往往容易導致人才流失。對于成品油銷售企業來說，加油站員工只要具備高中以上文化知識，掌握計算機應用技術、會計業務、客戶管理、市場營銷等基本知識，就完全能夠滿足一線工作的要求。過高的學歷（如大學本科以上）與一線操作崗位之間的差異（特別是待遇差異）將會導致員工的心理失衡，增加人才流失的可能性。

楊玉明：對所有企業來講，人盡其才是留人留心、減少員工流失最有效的一招。要做好這一點，不僅要做到人崗匹配，而且需要不斷優化加油站的各種工作規范和制度，并被所有加油站員工接受且積極執行。今后，我們要繼續在建立合理的加油站考評制度上下工夫。比如，根據不同的員工崗位標準，實施差別考核和民主評議。建立員工議事制度，設立群眾意見箱，及時接受員工的建議和意見，并作出及時認真的處理，對于好的意見和建議給予應有的獎勵。鼓勵員工參與管理，激發其積極性、主動性和創造性，最大限度發揮個人潛能。

對于企業大多數員工來講，除了待遇之外，自己能否在這個企業得到進步和成長，是否有學習、培訓和提高的機會，也是非常重要的。所以，我們要繼續抓好崗前培訓、在職培訓和轉崗培訓。崗前培訓主要針對新員工。對每一個新進入企業工作的員工，都要開展業務知識培訓，讓他們盡快掌握必要的業務技能。要通過企業文化教育，使新員工盡早知曉本企業的總體目標、使命、價值觀，以及歷史、現狀和未來前景，了解企業的規章制度等。通過教育培訓，讓新員工盡快適應自己的工作角色，認同本企業文化，增強自我約束，培養對企業的長期忠誠度。在職培訓重點放在對老員工業務能力的提高上，主要是提高工作效率，提高對工作的滿意度，提高對企業的忠誠度。轉崗培訓是為了充分支持員工個人發展，將培訓內容與個人專長相結合，提升員工新的業務技能，使其得以轉移到喜愛的崗位上，感受到企業對個人意愿的尊重，從而增加對企業的忠誠度。

我們要繼續走好企業內部培養人才的路子，重點發展我們加油站的主管隊伍，壯大加油站后備力量。對于加油站經理和后備加油站經理的考核進一步體現公平、公正、公開原則。這條路走好，意味著所有一線加油員的晉升通道徹底暢通。

田長鎖：今后，加油站不僅僅是加油的概念，非油品業務進一步增加，潤滑油、汽車維修等業務進一步拓寬市場，我們加油站的人才結構必然需要根據市場的變化，業務量的增加和改變有所優化、調整。所以，我們還要根據市場形勢，進一步把好招聘環節的入口關，讓一些素質高、能力強的人進入我們的企業。

我們要加強對員工檔案的系統管理，將每一個員工入職后的考試、月度、季度、年度考核排名情況，每次培訓成效等統一歸檔，并定期給員工做崗位匹配度測試，為今后用人打好基礎。隨著這些人工作年限的增加、能力的增強，職業匹配度是有變化的。我們也可以根據檔案及時有所了解，爭取讓每一個員工都成為后備經理人選。因為我們的目標是，員工最后的成功是日常努力積累的結果。

當然，對員工品德的培育也非常關鍵。我們要通過企業文化的進一步灌輸，幫員工樹立正常的權利觀和利益觀，讓他們真正走上加油站重要管理崗位后，能用好手中的權，將自身利益的體現建立在企業長遠發展規劃、自身長遠發展目標的實現基礎上，而不是短期的眼前利益。不能將企業的利益變成自己的利益，不能以侵害員工利益的手段實現自己的利益。