2012年：中小企業戰略轉變年

文 / 雷永軍 北京普天盛道企業策劃機構

1 中小企業家的困惑

我不太適應和過于小的企業家打交道，但是在過去的2011年中，我總共接待了19 位企業產品銷量在2 億元人民幣以下的企業家，他們來自乳品、休閑食品、調味品、茶葉、衛浴、涂料、農資、醫藥保健品、電子產品等行業。

雖然他們身處不同行業，卻面臨著相同的困惑。從我記錄的交流來看，這些企業家們普遍存在3 個困惑：第一，利潤率不高或者運營虧損；第二，銷售額徘徊不前；第三，在當前情況下到底是先做品牌還是先做產品。

在交流中，我先是很耐心地聽完企業家的敘述，然后循循善誘，分析其銷售額徘徊不前的原因和經營利潤不善的根本。在這2 點上，幾乎所有企業家都十分認可和接受我的勸導和解決思路，很多企業家甚至熱血沸騰，現場就電話做了工作安排?？墒?，在談到品牌和產品的問題的時候，我發現，多數企業家就失去了基本的判斷，有很多企業家甚至對自身企業的品牌定位和產品賣點都不是很清楚。

“不知道！”、“不清楚！”，這是我萬萬沒有想到的回答。而事實上造成虧損和銷量不前的根本原因就是產品和品牌。對有的企業家，我甚至沒有留幾分情面，直接說他不是合格的企業領導人。但是，批評和引導卻難以救贖整個中小企業家們的困惑。

2 品牌時代不容忽視

最近5 年，我在很多公共場所和媒體采訪中一直呼吁，中小企業家要從純粹地關注產品品類轉變到關注品牌上來，要清醒地認清自己所處的競爭時代，要與時俱進。

可是，這震耳發聵的呼喊卻沒有引起太多企業家的重視。像全國茶葉領域數以萬計的企業中，規模企業很少，利潤在500 萬元以上的寥寥可數?？删褪窃谶@樣的行業狀況下，普洱茶卻遭遇了炒家的拋棄，聲譽大受影響。而實際上，這種局面正是這些老牌的企業樹立品牌的時候。

然而，在這種情況下，這些企業家們都將思考局限在“利潤低了，銷量下降了”的陰霾下，因而失去了快速發展的機會。中國茶葉品類繁多，僅太平猴魁這個小品系，全國至少有5 000 家以上的小企業在銷售。那么，猴魁的品牌到底是什么呢？再比如，西湖龍井，全國至少有3 萬家小企業在銷售，那么，又有誰能夠將龍井的品牌打造起來呢？

我們發現，很多乳品企業與茶葉行業的這些企業有相似之處。因為他們整個戰略思想停留在產品上，所以在抓機會的時候，往往慢半拍。以有機奶為例，從最早的起源到現在，至少有10 家企業參與其中，但是真正將有機奶做起來的確實只有伊利和蒙牛。這是因為，小企業都將精力放在了產品上，沒有在品牌上下功夫。為什么？小企業會有2 個回答：一是做品牌有什么用；二是做品牌沒有錢。對于反問有什么用的企業，我覺得是無可救藥；對于沒有錢的企業，很明顯，其觀念停留在“做品牌就是打廣告”的階段。

因而，很多企業就是銷售產品，不談生活方式和品味，于是產品沒有附加值的支撐，所以銷售一直不暢。

還有一些中小企業，將打造品牌簡單地等同于生產高價格產品，這是最為不明智的表現。最近幾年涌現的高價格禮品茶品牌正在倒退，就是實例。

品牌時代來了，它不管你同意不同意，都在按照自己的規律在運行。作為企業家，你要做的，應該是洞悉行業競爭的天時、地利，快速切入機會，才有可能成為贏家。

3 產品策略沒有過時

我不太同意快消品行業企業全面務虛的策略，因為在這個策略下，很多企業的產品很差，但是在利益的驅動下，渠道的作用能力很強。于是出現了2 類企業：一類是偷梁換柱，新瓶裝老酒；一類是李代桃僵，新瓶甚至不裝酒。這2 類企業一般在經營一兩年后，都為之付出了沉重的代價。

最近15 年，雖然品牌理念逐漸在經營中占據主導地位，但我想在這里強調：在建設品牌的時候，絕對不能迷信品牌，因為在企業競爭之中，產品競爭還是基礎。

咨詢策劃公司的核心工作，是在產品品質不錯的基礎上錦上添花，而不是將石頭變成雞蛋。所以，我特別要告誡中小企業家，如果說在當前競爭環境中，品牌是企業的生命，那么產品就是孕育生命的母體。一旦在產品上投機取巧，那就離企業破產倒閉不遠了。

而產品策略中，中小企業尤其要注意差異化品類策略和大品類策略。要將產品定位為具有差異化賣點的產品，同時要培育核心品類。否則，銷售非常難以鋪開。

4 從戰略到執行的思維

中國不缺乏戰略家，中國中小企業也不缺乏戰略家。中國企業最為缺乏的是對執行的理解?？?、大、假、激的企業戰略很多。2010年，我在昆山演講，有位上海的老板專門趕來探討他的業務。他要投資1~2 億元構建全國最大的奶羊基地，并且選址在江蘇。

談了很多，他提出一個問題：如果一切具備，從產品上市銷售開始，1 年內預計做到什么業績？我說，如果做得較好，應該會突破5 000 萬元；如果做得不好，就很難講。他說，有人給他保證，當年可以做到2 億元，3 年內就可以收回投資，銷售額將達到6 億~8 億元。

我說，在理論上你可以當年做到8 億元，然而一旦付諸實際執行，你必須用現實的市場和行業的規律來審視自己的資源和企業。脫離了執行，所有的思考最終都是沒有根源的?，F在這個企業還在襁褓之中，銷售額幾乎為零，在市場上也看不到其產品。這，就是實際的市場。

有家乳品企業，2009年銷售額增長了2 億多元，非常被看好。在這種情況下，該企業戰略任務應如何制定呢？有領導層將2010年的目標確定為翻番，我很不贊同。因為他沒有什么資源可以支撐翻番。現在過去了2 年了，這家企業的領導層還沒有幡然悔悟，還在用過去的老思維來管理自己的企業戰略。

這種老思維就是：先有戰略目標才有資源整合。而事實上，更多的企業應該是先了解自己的資源狀況及掌握資源的能力，再制定有價值的戰略。C