加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

陜西龍門鋼鐵有限責(zé)任公司 卜瑛

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理是一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，自20世紀(jì)初在美國企業(yè)誕生以來，很快被廣泛應(yīng)用，并成為西方大型工商企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，而在20世紀(jì)90年代，我國企業(yè)也開始探索和積極推行全面預(yù)算管理，使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到其重要性，其理念和方法也得到了廣泛運(yùn)用并取得了一定的效果，但由于認(rèn)識和理解及在應(yīng)用過程中措施不到位等原因，影響了其在企業(yè)管理控制中應(yīng)有的作用。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及原因分析

(一)全面預(yù)算管理的編制缺乏強(qiáng)有力的組織，且各部門之間溝通不夠

美國著名的管理學(xué)家戴維﹒奧利說過：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。其預(yù)算管理體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動之中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能影響到整個預(yù)算管理的運(yùn)行。而我國一些企業(yè)雖然設(shè)置了全面預(yù)算管理體系，但是流于形式,要么是過多的強(qiáng)調(diào)編制體系的完美，忽視企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)，缺乏適用性；要么在編制過程中既沒有參與實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)，也沒有與相關(guān)部門進(jìn)行良好的溝通，從而在實(shí)際運(yùn)行過程中，預(yù)算編制部門與執(zhí)行部門各行其是，形成很難相交的 “平行線”，導(dǎo)致花費(fèi)精力物力編制的預(yù)算管理體系與實(shí)際工作脫節(jié)，成為企業(yè)管理中的“雞肋”。

目前許多企業(yè)預(yù)算依然不能與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接，沒有發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，往往出現(xiàn)短期活動，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且企業(yè)預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)也不盡相同，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。

(二)企業(yè)在全面預(yù)算管理體系運(yùn)行過程中監(jiān)督不夠

“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”，企業(yè)的全面預(yù)算體系制定的再好，再切合實(shí)際，如果沒有得到有效實(shí)施，都不能將美好藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至有可能會因此而失敗。全面預(yù)算管理工作理論和運(yùn)行模式引進(jìn)我國已經(jīng)有十多年了，在不斷的學(xué)習(xí)的實(shí)施過程中我國形成了具有中國特色的全面預(yù)算管理理論，同時(shí)也為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了巨大的社會效益，提高了企業(yè)的管理水平。然而在實(shí)際工作中，有的企業(yè)認(rèn)為只要把預(yù)算工作做好就萬事大吉，至于在運(yùn)行過程中是不是嚴(yán)格按預(yù)算體系所要求的執(zhí)行，執(zhí)行情況如何卻漠不關(guān)心，沒有設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，或雖是設(shè)立了監(jiān)督機(jī)構(gòu)卻沒有很好的履行其監(jiān)督職能，想當(dāng)然的認(rèn)為企業(yè)會認(rèn)真執(zhí)行。另外，有的企業(yè)除制定的預(yù)算管理體系外，還有企業(yè)原有的指標(biāo)控制制度，監(jiān)督部門在做好內(nèi)控制度督促之外，認(rèn)為沒有必要也沒精力再去督促做全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行，沒做好二者的有機(jī)融合，導(dǎo)致對全面預(yù)算管理體系執(zhí)行情況的監(jiān)督力度不夠，也使得全面預(yù)算管理對企業(yè)內(nèi)部控制的作用難以發(fā)揮。

(三)企業(yè)對執(zhí)行情況缺乏認(rèn)真的分析和總結(jié)

全面預(yù)算管理一般是以年度為周期進(jìn)行預(yù)測編制，同時(shí)還有細(xì)化到季度、月的短期預(yù)算，而多數(shù)企業(yè)在當(dāng)前月或季度的短期預(yù)算任務(wù)完成后，只是按照預(yù)算對照考核，并按照考核結(jié)論進(jìn)行獎懲，簡單進(jìn)行指標(biāo)對比分析，獎懲兌現(xiàn)后又匆匆進(jìn)行下一期任務(wù)的完成，年度任務(wù)完成后，也來不及認(rèn)真的對當(dāng)年全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，就又開始了新一期的預(yù)算編制，致使老的問題依然存在，沒有得到有效的解決，使得全面預(yù)算管理形成了簡單重復(fù)和機(jī)械操作。

三、完善全面預(yù)算管理的措施建議

(一)加強(qiáng)全面預(yù)算管理編制的科學(xué)性

全面預(yù)算以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高資源的價(jià)值創(chuàng)造力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)外環(huán)境等因素的不同，因此企業(yè)編制全面預(yù)算管理之前，不僅要切實(shí)做好企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的調(diào)研，還要對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)有完全詳盡的了解，在此基礎(chǔ)上所確定的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略才能更好的貼近企業(yè)實(shí)際，更利于企業(yè)發(fā)展。

全面預(yù)算管理將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，然后再細(xì)化到各項(xiàng)指標(biāo)，其預(yù)算管理對象是全方位的。企業(yè)的經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理是由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。面對這樣一項(xiàng)龐大、復(fù)雜的管理體系工程，企業(yè)需建立“統(tǒng)一計(jì)劃、自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、綜合平衡、分解下達(dá)”的預(yù)算編制程序，有利于實(shí)現(xiàn)各層預(yù)算機(jī)構(gòu)之間的充分溝通和協(xié)調(diào)，形成企業(yè)各個職能部門的橫向結(jié)合，以及企業(yè)各級業(yè)務(wù)（或生產(chǎn)）部門的縱向結(jié)合。

(二)全面預(yù)算管理在執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能各行其道

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一個工具，是為了更好進(jìn)行內(nèi)部控制、企業(yè)內(nèi)部管理而產(chǎn)生的。執(zhí)行過程中要做到與企業(yè)原有的內(nèi)部控制制度、企業(yè)的精細(xì)化管理相結(jié)合，不能因執(zhí)行全面預(yù)算而忽視了原有內(nèi)控制度的執(zhí)行，更不能各行其是。要對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負(fù)責(zé),對于每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),各預(yù)算執(zhí)行單位嚴(yán)格執(zhí)行各自的預(yù)算指標(biāo),使每項(xiàng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)有預(yù)算范圍內(nèi)按預(yù)算執(zhí)行程序進(jìn)行,確保總預(yù)算目標(biāo)和分預(yù)算目標(biāo)一致。

各級預(yù)算執(zhí)行單位時(shí)刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對于新情況、新問題和與預(yù)算偏差較大的指標(biāo)，及時(shí)查明原因，上報(bào)上級部門，并提出改進(jìn)措施和建議。定期召開例會，對實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比分析，及時(shí)調(diào)整行動，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)注重全面預(yù)算管理的考評和激勵約束機(jī)制

全面預(yù)算管的考評包括對企業(yè)預(yù)算的編制質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果考評。考評應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正，考核結(jié)果也要及時(shí)公開。企業(yè)執(zhí)行考核情況時(shí)，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算執(zhí)行部門單位負(fù)責(zé)人簽字上報(bào)的預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和已掌握的動態(tài)監(jiān)控信息進(jìn)行核對，確認(rèn)各執(zhí)行單位預(yù)算完成情況。在考核中，若因不可控因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)之間產(chǎn)生差異，應(yīng)當(dāng)考核中予以確認(rèn)和考慮。差異確認(rèn)和處理越及時(shí),對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控越主動,也就越有利于保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)要注重對考評結(jié)果的獎懲。企業(yè)在設(shè)計(jì)獎懲方案時(shí)，要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔(dān)的工作難易程度和技術(shù)含量合理確定獎勵差距。同時(shí)要獎罰并舉，不能只獎不罰，還要避免執(zhí)行過程中的人情因素。另外，還要注意獎罰的及時(shí)性，月末按考評結(jié)果納入月度工資,使企業(yè)與員工形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。

(四)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的各級人員的思想學(xué)習(xí)和專業(yè)知識培訓(xùn)

實(shí)施全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面,甚至直接接觸到一些部門、一些領(lǐng)導(dǎo)和員工的個人利益,是一種權(quán)利的再分配,推行時(shí)必然會遇到種種阻礙。這就要求參與全面預(yù)算管理的人員必須具有較高的素質(zhì)和全局觀念，在工作中遇上任何問題、任何困難，都要立足于企業(yè)去思考解決的方法，不能只想到本部門和個人的得失，同樣在平時(shí)工作中如果有多種方法和途徑，也要以是否有利于“全局”，是否有利于全面預(yù)算管理“整個體系”為原則。因此，企業(yè)要定期對參與全面預(yù)算管理的各級人員進(jìn)行思想學(xué)習(xí)，使各級人員牢固樹立 “一盤棋”，“一個整體”觀念，養(yǎng)成真正以“主人”的角色站位，以“全局”角度去工作和思考。

參與編制和執(zhí)行預(yù)算人員的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)，決定了預(yù)算的高度和質(zhì)量，為保證全面預(yù)算管理體系運(yùn)行的有效性，企業(yè)需通過各種手段和途徑加強(qiáng)對各部門領(lǐng)導(dǎo)和參與體系運(yùn)行的各級人員進(jìn)行專業(yè)知識培訓(xùn)，以使員工充分熟悉、了解全面預(yù)算管理的本質(zhì)、內(nèi)涵、發(fā)展趨勢，在工作中遇到問題能以科學(xué)的方法來解決。

(五)加強(qiáng)企業(yè)各級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理的信息化

全面預(yù)算管理體系是對企業(yè)未來經(jīng)營狀況的事前模擬，要想使預(yù)算能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，首先要盡可能的想到企業(yè)未來的各種情況，所編制的預(yù)算盡可能的詳細(xì)、細(xì)致，才能夠使預(yù)算體系盡可能的接近和符合企業(yè)的實(shí)際；再次就是預(yù)算必須能隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，及時(shí)做到與國家政策、行業(yè)規(guī)定、以及企業(yè)內(nèi)部情況一致；另外，還要及時(shí)對企業(yè)全面預(yù)算運(yùn)行情況和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以使企業(yè)及時(shí)掌握運(yùn)行情況發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。這些工作量大，且煩瑣，要做到這些，如果沒有信息化，或是信息化不到位，就會使全面預(yù)算管理的效率大打折扣，同時(shí)還會花費(fèi)大量的人力和物力。因此，企業(yè)必須盡早、盡快開發(fā)切合自身實(shí)際的預(yù)算管理軟件，把全面預(yù)算管理以及預(yù)算管理的信息化盡可能延伸到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，充分滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的迫切需要。

[1]財(cái)政部會計(jì)司：《解讀〈企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15條——全面預(yù)算〉》

[2]高秀蘭.《企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策》