全面預算體系下優化項目投資計劃的思考

福建省電力有限公司 許凌燕

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。隨著企業改革的不斷深化，國內許多企業也紛紛效仿和推行全面預算管理，但在現實中全面預算管理體系在我國并未全面發揮其效用，在許多方面還存在著不足和缺陷，并且面臨著一些新問題。如何加強企業全面預算管理體系與企業發展戰略的無縫銜接，以及如何全面考慮與確定企業資本性支出總盤的合理性，是許多企業在推行全面預算管理體系時必然會遇到的一個問題，本文就上述問題進行了詳細分析，并提出了在全面預算管理體系下優化項目投資的具體建議。

一、全面預算體系下項目投資安排現狀

全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。我國自改革開放以來不斷學習西方的先進管理經驗，全面預算管理在我國逐步推廣。目前，國內企業財務預算管理中存在的主要問題有：

(一)預算管理的認識存在盲區和誤區

國內多數企業對全面預算管理的認識還存在許多盲區和誤區。一是預算管理僅僅局限于財務預算，普遍認為財務預算編制主要是由財務部門按照單位領導決策層的想法或提出的指標，從上往下分解，層層推進落實下去；二是認為財務預算編制工作，只要在年初的時候開始就可以，完成之后就可以用來指導整個年度的工作；三是認為財務預算編制主要是領導和財務部門的事情，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務部門一定的協助就可以了。

(二)企業的財務預算管理缺乏企業長期發展戰略目標的明確指導

近年,國內多數企業只求迅速發展,只注重企業短期利益,忽視企業長期發展戰略目標,使短期的財務預算指標與企業的長期發展戰略目標不相適應,各期編制的預算銜接性差,預算的執行無助于企業長期發展目標的實現,使得財務預算管理難以取得預期的效果。

(三)重經營預算、輕財務預算現象還普遍存在

目前從我國企業的現狀來看，企業普遍編制生產、銷售和費用預算，但一般較少編制資本支出預算、現金流量預算、預計資產負債表、預計損益表等，重經營預算、輕財務預算現象還很普遍。這種偏重日常生產經營活動的預算編制與控制，一方面，導致企業對整體資源缺乏合理的安排和規劃;另一方面，也說明企業整體、系統、戰略的思考意識不強，對企業長遠的財務狀況、盈利能力和現金流動性缺乏必要的分析與判斷，這必然導致全面預算的職能不能充分、有效地發揮。

而正是由于以上問題，造成了全面預算體系下年度財務預算與項目投資計劃難以銜接的現狀：計劃部門從擴大企業生產規模、確保企業資產出于最優的生產運行狀態，努力增加項目投資計劃的安排；財務部門從提高企業利潤指標、降低資產負債率的角度出發，努力控制項目投資計劃的安排。相關部門均從各自的角度出發，進行項目投資計劃編制與年度財務預算安排，未統一到企業發展戰略的高度上來，造成年度財務預算結果與項目投資計劃需求難以銜接，必然造成企業或過度投資，或過于保守，均不利于企業長遠發展。

從企業發展壯大的過程來看，只有實現財務預算編制與項目投資計劃安排的有效銜接，才能以有限的資源獲得盡可能大的收益；從企業發展戰略的高度來看，只有企業內部能統一到這一高度，才能團結一致上下同心，實現企業戰略目標。因此實現年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接，是企業在實施全面預算管理中必然要面臨且必須予以妥善解決的問題。

二、年度財務預算編制與項目投資計劃安排銜接存在的難點

(一)如何平衡財務預算與項目投資需求

編制年度預算時，財務部門與計劃部門各自提出年度財務預算與項目投資需求，兩者間應采用何種統一的便于操作的衡量標準進行判斷，以及通過何種方式達到平衡。

(二)如何確定年度投資總盤

財務部門編制年度預算時如何根據已掌握的經營數據，以及下一年度外部經營環境的變化與經營目標，采用什么方法提出下一年度的投資總盤預控數，而且是否應按照不同的假設條件，提出投資總盤預控數的上限與下限。

(三)如何評價各項目投資的必要性

計劃部門在編制項目投資預算時如何對具體項目投資的必要性進行判斷，如何制定適用于評價不同類型投資項目必要性的指標以及具體的計算方法。

三、實現年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接的相關建議

(一)制定企業戰略目標,確定企業財務預算管理目標

企業財務預算管理是對未來的一種管理，其目標應該以企業戰略目標為基礎。沒有戰略意識的財務預算就是企業的短期行為,就會失去正確的目標和方向,也不可能增強企業的市場競爭優勢。因此財務預算管理過程必須是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。企業的財務預算管理必需從屬于企業的戰略管理,而不是簡單的企業預測的戰術和方法。財務預算只有定位在企業戰略目標之上,才會有生命力。因此,企業要實行財務預算管理,必須根據市場環境、市場需求和企業的現有資源,制定企業發展戰略,確定企業戰略目標,把握財務預算管理的正確目標和方向。

(二)提升企業各層面對全面預算管理的認知程度與執行力

首先，要讓領導者從企業治理以及企業管理創新的高度來認識財務預算管理，企業最高領導層的認識程度決定了財務預算管理的實施力度；其次，將有關業務部門的站位都統一到企業發展戰略的高度上來，摒棄各自為政、自說自話的觀念，齊心協力共同服務于企業發展戰略，以企業長遠發展為目標，盡可能將企業擁有的資源發揮出最大的效益。

(三)健全管理制度、完善工作機制

研究制定年度財務預算與投資項目計劃安排等相關管理制度，建立具有可操作性、覆蓋全面完整的工作機制，明確年度財務預算與投資項目計劃安排的銜接方式，提出有關部門的具體工作事項與涉及的具體流程，規范相關的銜接流程與時間節點要求，確定平衡年度財務預算與投資項目計劃安排決策機構，該機構必須由企業領導與相關部門組成。

(四)創建測算模型、提出年度投資總盤控制數

財務部門以公司發展戰略為指導，根據公司年度經營目標，從企業投資資金來源、投資后收入增長預測、償債能力變化等方面，建立年度項目投資計劃總盤預控數測算模型。該測算模型必須包含企業年度資產負債測算表、現金流量測算表、收入利潤測算表、融資測算表，并結合投資收入比即投資總額占當年收入的比重、資產負債率、凈現金流量等財務指標，綜合考慮投資規模的變化對企業經營狀況的影響，并根據年度經營目標確定年度投資總盤預控數。必要時，還可在年度經營目標的基礎上，對有關指標進行微調，相應測算出不同指標下年度投資總盤預控數區間，作為提交決策的依據。通過該模型加強對資本性支出項目的預算管理，堅決貫徹“量入為出、量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自由資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本性預算。

(五)建立評價體系、進行項目優化篩選

計劃部門以公司發展戰略為指導，根據項目滾動規劃的安排，從項目的技術性、經濟性兩方面，建立項目評價體系。該評價體系覆蓋面要廣，即必須涵蓋企業所有的內部投資類別，適用于企業所有的內部投資項目；結構要明晰，能夠點面結合，從整體和局部的不同角度系統地反映投資的效益。評價體系內設定的指標應含義明確，指標數據可獲取且能夠準確度量；可操作性強，便于實踐應用，評價結果能科學指導投資決策。

技術性評價指標應包含：投資項目在企業發展中的作用；投資項目采用的工藝、技術、設備在經濟合理條件下是否先進、適用等指標。經濟性評價指標應包含：投資收益比、單位投資增收收入、固定資產創收能力增長率等指標。同時，引入投資項目星級評價辦法，確定投資項目的星級，按照星級優化項目排序，合理安排投資規模，確保重點項目，把有限的資金花在刀刃上，用于最急需的項目。

(六)履行決策程序、落實年度預算與項目投資計劃安排

財務部門與計劃部門按照上述方法分別提出年度投資總盤預控數與投資需求總盤，統一提交相應的決策機構，由該決策機構進行統一平衡，確定年度投資總盤。財務部門根據確定后的投資總盤編制年度財務預算，計劃部門根據確定后的投資總盤編制年度項目投資計劃，最終實現年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接。

四、結束語

企業通過健全項目投資計劃管理與年度財務預算管理制度，研究并建立項目投資計劃與年度財務預算協同一致的工作機制，創建年度投資總盤測算模型與項目評價體系等措施，將有助于企業在全面預算體系下，完成年度財務預算編制與項目投資計劃安排有效銜接，達成運用有限的資源實現經濟效益最大化的目標，最終實現企業的發展戰略。

[1]陳和蘭.《項目成本控制與全面預算管理》，《項目管理技術》，2011年 6月，第 9卷第 6期

[2]劉志宏.《企業集團建設項目全面預算管理探究》，《經濟論叢》