國有企業主輔分離再思考

欒川縣電業局 焦光躍 趙林靜 張鵬飛

一、國有企業主輔分離的意義和現狀

(一)國有企業主輔分離是經濟社會變革的必然要求

主輔分離是國有企業利用非主業資產、閑置資產和關閉破產資產的有效資產，改制創辦面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經濟實體，從而使國有企業盤活資產,精干主業,提高企業核心競爭力。國有企業核心競爭力的提升，不僅志在提升自身經濟效益和效率，還可以帶動其他相關產業包括眾多的中小企業的發展，實現整個社會經濟的平穩較快發展。隨著經濟體制改革的進一步深化,國有企業改革已經步入深層階段,從中國近幾年的實效來看,國有企業主輔早分則主動,晚分則被動,不分就沒有出路。

(二)依然存在換湯不換藥的實質與表象

在多年計劃經濟體制下，國有企業形成了“大而全”和“小而全”的自我服務體系和不合理的組織結構，而這些組織僅為了保證企業的內部需要,沒有發揮專業化、社會化的優勢，缺乏規模效益，機構臃腫，冗員過多，管理不善，效率低下，嚴重削弱了國有企業的競爭力。當前，國有企業改革雖然取得了很大的成績，但部分行業企業仍暴露出了一些問題，特別是主輔分離工作分離不堅決，措施不得力；經營機制沒有從根本上再造,內在活力沒能激發；管理者知識結構不合理，缺乏市場經驗；管理不規范、制度不健全；企業技術水平低以及產業集中程度低、市場競爭能力差、產業發展層次低，這些問題和不足成為阻礙主、輔企業改革、創新、發展的主流因素。充分認識問題、分析問題，是為了減少和避免進一步改革帶來的風險和損失。分離后的企業由于改制不徹底，加上產權關系的“斬不斷、理還亂”，實際上并沒有改變分離企業的隸屬關系和勞動關系，只是把原來橫著抱的“孩子”變成了豎著抱，主業承擔的經營風險和負擔的責任并沒有發生實質性的改變。

二、國有企業主輔分離的難點和存在的問題

(一)輔業企業對主業有較強的依存性

實踐證明要想把輔業企業成功推向市場并非易事。主業企業與輔業之間的關系，不可能“一刀兩斷”，又不能長期地“藕斷絲連”。輔業改制后成為獨立的法人企業，但除了服務主業外，開拓市場能力弱，社會競爭能力差，社會市場狹小,脫離主業企業面臨著生存危機。主業對輔業企業“扶上馬送一程”的初衷，實踐結果是總不能上馬，這一過程也太長，成為政府部門監管的重點和社會輿論的焦點。輔業改制后的領導層不能擺脫傳統的管理模式，經營觀念和能力不能適應市場變革的需要。為了輔業的生存，為了原本是一家的職工，為了主業的生產經營需要，不得不給輔業輸血。久而久之，輔業也成為主業的“第二國有企業”，經營效率低，吃主業、靠主業的安逸思想和觀念漫延，主業和輔業看似分離，其實“回歸”為一個大家庭的混沌局面。

(二)人才引進難、職工身份復雜、實質分流艱難

輔業總體人員富裕、結構性缺員，優秀人才引進難，人力資源管理成為輔業穩定和發展的掣肘。企業發展急需的先進技術人員、優秀管理人才由于用工機制難引進。為了社會的穩定，而分流到輔業企業的原國有企業身份職工鐵飯碗的思想猶存，相當一部分輔業企業的員工觀念落后、素質較低，而其待遇與主業企業基本不變，致使輔業成為安置富裕人員的機構，現代企業人力資源管理等先進的管理理念和制度得不到有效實施。主業職工與輔業職工勞動關系復雜、混崗現象時有發生，職工互相攀比收入，不同身份職工收入差距大，同崗不同酬，內耗較大。實質分流國企職工更是難上加難，職工存在嚴重思想顧慮，改革、發展、穩定的任務艱巨。

(三)產權不明晰、主輔企業互相占用時有發生

輔業企業由于剛起步，無法徹底將所有產權按市場規則出售給輔業。而主業企業為實現將其推向市場，貫徹“扶上馬送一程”，就必須為其提供一定的條件。無償占用房產、設施、資金等情況成為普遍現象。由于這一過程實施的太久，久而久之，主業視輔業如同內設機構，使其承擔更多本應由主業企業承擔的職責，而且掌握著這些輔業的主業部門，隨便占用輔業資源成為當然。這些互相占用，造成你我不分，導致資產效能低，管理水平低，給輔業企業的發展、壯大造成制約，分離的結果不僅沒能達到把輔業推向市場，反而拖累主業企業核心競爭力的形成。

(四)法人主體自治自律性差

分離出去的輔業都是主業企業生產經營的周圍產業，與主業企業生產經營有著天然的緊密的聯系。主業管理者對這些分離出去的業務有著本能的關懷，一是為了這些走出企業的生存和發展，二是使用這些熟人和業務熟練的“新企業舊部門”得心應手，輔業對主業企業的運作和管理也了如指掌，管理層更省心。三是新的戰略合作者并不是很容易找到，而且他們的加入需要有對主業企業的生產經營管理熟悉的過程，還有不同的合作者對標準的一致性維護方面也有兼容性的問題。四是一旦新的戰略合作者退出，由于設備不兼容，無備件支持，后期維護也將給企業造成較大的成本支出，給生產的穩定性造成較大的潛在風險。長期合作的結果致使彼此成為互相依存的關系，適度競爭提高效率的外部競爭機制環境喪失殆盡，致使主業企業與輔業企業依法自治自律性變弱。

三、國有企業主輔分離的改進建議

前述國有企業主輔分離改革的難點在于改制不科學導致輔業難以脫離主業獨立發展，拖累主業核心競爭力的形成，未能達到主輔分離改革的初衷。因此下面主要從四個方面、以戰略規劃為手段提升輔業獨立發展能力，從而進一步提升國有企業主輔分離改革的成果。

(一)建立輔業的發展戰略

主輔分離后輔業新企業的經營前景,是改革成敗的決定性因素。國有企業應該在總體設計基礎上，把資產質量相對較好，既能為本企業服務又能為社會服務，有一定生存發展能力，有懂市場會經營的管理層，職工有改革愿望的輔業單位作為重整的重點,明確主業和輔業各自的發展定位，對經營業務和組織結構進行整合，實現主業精干化、輔業專業化和后勤服務社會化。戰略定位必須界定企業的發展方向，選準企業的核心產品和服務，樹立企業核心競爭力。

(二)建立輔業的人才規劃戰略

在設計人才規劃戰略時要充分考慮既有職工的權益,解除職工的后顧之憂,使職工利益在改制過程中得到充分的保障,得到職工的認可和支持,企業與員工利益構成共同體，這是主輔分離順利實施的重要思想保障。根據輔業發展戰略，制訂人力資源發展規劃，創新用人機制，面向社會公開召錄特殊技能人才，多渠道引進急需人才，推進技術創新、管理變革。科學建立不適應企業發展規劃的職工退出機制，通過內退、轉崗培訓、停薪留職、辭退計劃等多種形式實現科學、有序、穩定的退出渠道。通過一進一出舉措，提高人員素質，確保職工隊伍穩定和有序新老接替。減輕企業人力資源成本負擔過高及相互攀比的內耗，適應現代企業人力資源管理的要求。

(三)建立輔業的法人治理規范戰略

輔業新企業必須依照公司法建立法人治理結構，股東大會是其最高權力機構。新企業權利運行必須由股權說話,在股權、董事會的設置上,出資者的資格和出資的限額對企業的法人治理結構和權力運行都有著極大的影響，盡可能在法規和政策的范圍內照顧大多數職工的意愿。主業企業為輔業新企業推薦好領導班子是能否改得好的重要內容,領導班子是能否帶領企業闖出市場、帶領職工走上富裕之路的關鍵。但必須依法辦事,只能“推薦”不能“包辦”。建立以資產關系為紐帶的母子公司的管理模式，通過法人治理結構進入輔業企業管理，改變過去的行政管理辦法，這樣輔業企業才能建立規范的獨立的嚴謹的法人治理結構，成為真正完整的法人自治自律的市場主體，真正走向市場。

(四)建立輔業企業產權的規范戰略

實現產權的規范化必須對分離后的輔業企業進行規范化的公司化改制。真正把“孩子”放到地上，讓他自立門戶。這種變化，重要的是要明析產權關系，才能從根本上解決好隸屬關系與勞動關系、社會保險關系、黨團關系分離的問題，實行屬地化管理，搞好分離后輔業的社會化銜接，實現主輔關系的根本改變。這樣除了產權關系和市場關系外，其他關系則全被割斷。

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