淺談公司推行全面預算管理——以A公司為例

江鈴控股有限公司 衷俊華

江西經濟管理干部學院 衷欣

A公司是在國家新的汽車產業政策的引導和支持下，于2004年10月由A+公司和A-公司通過強強聯合，實現中、中合作的國內首家汽車制造企業。公司成立后，雖然說內部多元文化的存在，業務流程執行起來，有些磕磕碰碰，不斷扯皮導致的效率不高現象時常存在，但到處還是顯得忙忙碌碌，從高管到基層員工，每個人都很繁忙和辛苦。

但是當年底報表出來后，很多員工不理解。他們看到公司賬面上顯示持平，認為這輝煌的一年之中公司卻沒有任何利潤，并且股東投入的現金基本上已經用完。公司管理層開始思考股東的投入什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來回報，以后如何吸引更多的投資等等問題。在這個時候，全面預算管理做為一種管理模式被引入、定位和構建。

一、全面預算管理的涵義

全面預算管理是一種集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源的合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、價值穩步增加的目標。

二、構建全面預算管理體系所開展的工作

(一)搭建組織體系

為了充分發揮全面預算管理對公司發展的牽引作用，確保公司年度經營目標順利完成，不斷提高企業管理平臺和競爭平臺。公司全面預算組織自上而下分為董事會、預算管理委員會、公司預算管理辦公室（以下簡稱預算辦）和預算責任單元。

公司設立由總裁領導的、各職能部門長參加的全面預算管理委員會，下設預算辦。公司的各個子公司，專業廠及職能部門是預算的執行部門，其中：營銷部門執行銷售預算和應收賬款預算，制造部門執行生產預算，計劃部門執行投資預算，各職能部門執行管理費用預算，人力資源部執行人工預算。

(二)明確職責，建立預算指標體系

1、實行第一負責人制

公司所屬各單位第一負責人為本單位執行全面預算的責任人，并接受公司全面預算管理委員會責任考核。

2、專人管理

公司全面預算經“三下二上”程序確定后正式實施，各單位必須指定專門預算協調員負責本單位的預算管理工作，并建立本單位預算執行情況臺賬，按期進行匯總、分析和上報。

3、指標體系

根據公司中、長期發展規劃，確定公司年度經營指標。全面預算由上而下將公司年度經營指標分解為各責任中心的預算指標，各責任中心根據下達指標制定行動計劃并形成資源需求，自下而上傳達給預算管理部門，預算管理部門根據企業戰略和年度預算目標在各項活動間合理分配資源。

(三)制定編制流程和方法

現實中應根據零基預算與增量預算、彈性預算與固定預算等方法的特點，對不同業務類型采用不同的方法。如對于收入、成本、銷售費用及項目類費用等，考慮到其受多個方面影響較大，變化內容較多，對企業經營情況的影響較大，因而采用零基預算的編制方法；而對于內容變化較小的日常運行費用（比如辦公費、差旅費等），因而一般采用增量預算進行編制。

第一步：每年8月中旬，董事會根據企業長期戰略目標，以本年度實際經營情況為基礎，在與企業經營管理層經過充分的溝通和協商后確定下年度的經營目標。

第二步：每年9月1日，由企業全面預算管理委員會的下屬機構預算辦組織開展預算編制工作。在9月10前完成預算工作時間安排表，并召集企業各部門負責人召開“預算工作協調會”，對各部門的工作進行整體安排。

第三步：每年9月底，營銷部門完成銷售預算編制工作，其中需要對每項銷售措施執行的目的和效果，以及所需要的銷售費用加以說明。同時各職能部門完成各自部門管理費用編制工作，同時財務部完成管理費用匯總工作，計劃部完成年度投資計劃編制工作，并報預算辦審核通過。

第四步：每年10月中旬，財務部和營銷部門共同修訂年度應收賬款政策，并根據修訂后的政策編制年度應收賬款預算，制造部門應召集采購部門、生產部門和人力資源部，根據銷售預算著手編制生產預算。完成預算編制后均報預算辦審核通過。

第五步：每年10月底，生產部門根據生產預算編制年度人員需求預算報人力資源部審批后，由人力資源部編制人工預算，制造部門審核后匯總形成整體生產預算報財務部，由財務部編制生產成本預算。同時，采購部門根據生產預算編制材料采購預算，同時與財務部一起共同修訂年度應付賬款政策，并根據修訂后的政策編制應付賬款預算，報預算辦審核通過。

第六步：每年11月中旬，財務部編制資金預算，制定年度融資計劃，編制財務費用預算，并報預算辦審核通過。

第七步：每年11月底，財務部根據各項預算編制情況，編制資產負債表、利潤表和現金流量表預算，并報預算辦審核通過。

第八步：每年12月10日前，預算辦將年度預算情況報告全面預算管理委員會審核，全面預算管理委員會審核后報送公司董事會審批，公司董事會批準后，預算將在第二年的1月1日開始正式執行。

第九步：如董事會未批準預算方案，預算辦將根據董事會下達的經營目標與預算的差異分解到各預算單元，要求各預算單元調整預算，并與12月底重新報送董事會審批，董事會批準后將與第二年1月1日開始執行。

(四)建立了預算協調機制

預算目標的分解下達依據“三下二上”的協調機制進行。

計劃部根據公司總體戰略需要、外部經濟環境和公司實際經營狀況確定下一年度銷售目標和利潤目標，報全面預算管理委員會和董事會審批后，報預算辦。

預算辦根據審批確定后的銷售目標和利潤目標，結合各單位 （部門、工廠）的職能劃分及實際經營情況，進行分解和下達（一下）；各單位（部門、工廠）根據業務流程分解下達本單位（部門、工廠）的預算目標，將預算責任層層落實，并將分解結果上報（一上）；預算辦匯總后，根據匯總情況，對各項預算進行對接調整后，報全面預算管理委員會審核后重新下達（二下）；各單位（部門、工廠）依據調整后的預算重新分解、匯總和上報（二上）；預算辦將二上預算報表及重大指標依次報全面預算管理委員會和董事會審批后，下達到各單位（部門、工廠），最終形成公司以戰略-目標利潤為導向的預算目標體系，并作為正式實施依據（三下）；嚴格各項預算按照授權審批程序執行。

建章立制，用規章制度對預算管理審批流程予以明確；各項預算嚴格按照授權審批程序執行，嚴格預算的調整控制。公司一切活動支出都必須納入預算，以預算指標為基礎，不容許超預算運行或無預算運行，對因情況變化確實需要突破預算的，應先提出預算調整申請，經批準后成為預算內項目方可實施。

(五)建立了有效預算過程監控、分析和報告制度

全面預算的控制

1、事前控制

費用發生前，財務部須審核費用是否已經列入預算，金額是否在預算額度內；審核費用是否必須發生，是否符合相關手續，歸集的項目是否正確，發生的額度是否符合相關標準等，通過后才準予發生。

2、事中控制

預算辦建立了過程預警制度，如銷量指標每旬進行一次預警報告。同時，各部門將本部門的費用計劃進行月度計劃分割，由預算辦統一核定后正式下發執行。當月費用額度用完后，允許挪用下月費用額度，但不得挪用第三個月費用額度。對當月挪用第三個月的費用額度的部門，財務部可拒絕報帳。

3、事后控制

每個月初，預算辦將根據上月有關企業經營目標的相關關鍵指標執行情況，編制預算執行情況報告，直觀的向公司管理層報告預算執行的情況，并實行全面預算管理考核制度，對經營者責任進行量化。

(六)建立完善的考核激勵制度

1、預算考評方法

公司建立《預算考評實施程序》，各二級責任單元的預算考評結果占績效考評的比重與其主要職責相關，主要職責與公司的業績相關度大，則預算考評占績效考評的比重大。公司在績效考評中賦予預算考評指標體系一定的權重，預算考評的結果以這個權重納入到公司整體的績效考評中，與其他非預算績效考評結果一起計算各二級責任單元的綜合績效，作為計算年度獎金的依據。

2、預算考評結果處理及輸出

促進績效改進：考評者和被考評者應及時針對未達到績效標準的項目分析原因，制定相應的改進措施。考評者有責任為被考評責任單元的績效改進提供指導、幫助和必要的培訓。

促進職業發展：預算考評結果應記入責任人檔案，可作為責任人培訓發展的依據，同時也是崗位輪換及其它人事異動（晉、降級等）的重要依據。

三、推行全面預算管理工作帶來的作用

通過構建全面預算管理體系后，江鈴控股預算管理透明度增強，控制力集中，能對業務變化有效應對；大幅改善了資源計劃與控制和合理性和激勵性，體現了經營管理的導向作用。

有效協調了江鈴集團、長安股份兩大股東的利益需求，保證股東整體戰略的實現，體現了公司經營責任與效益的觀念，樹立了有效的經營約束機制。

有效協調了公司員工上下層關系，將公司戰略、價值通過全面預算管理體系進行精細化分解，使全員矛盾在預算管理機制下得以集中釋放和有效協調。

四、進一步完善全面預算管理，實現管理創新

雖然企業已經建立了包含組織機構、管理制度、編制及分析方法、管控手段和考核制度等一整套較為完善的全面預算管理體系，但要真正的發揮出全面預算管理方法的作用，切實為提升企業的管理水平做出貢獻，仍需要就以下兩個方面進一步完善全面預算管理體系。

(一)將全面預算管理融入到企業的管理文化當中，真正形成全員參與的管理狀態

在整個全面預算管理體系中，人是預算工作的主體，預算體系的運行都是依靠人，因此人是預算工作效果好壞的決定性因素。因而，以人為本是預算管理的核心，離開了對人的關注的預算，制度再健全、方法再先進，人員專業水平再高的預算管理體系都無法有效運行。所以只有進一步加強人員全員參與全面預算管理的意識，尤其是加強培訓和宣傳發動工作，使每一個員工都深刻認識全面預算管理的重要性和必要性，培養員工作為企業主人翁的意識，注意發揮員工的主觀能動性，才能使得公司的全面預算管理體系充分發揮出應有的效能。

(二)通過與專業中介機構的合作，提升銷售預算編制的科學性和準確性

銷售預測是預算編制的起點，銷售預算編制是否科學、合理直接影響到整體預算編制是否科學、準確。而目前江鈴控股公司編制銷售預算時主要依靠歷史情況去判斷市場的走向，容易造成在宏觀經濟出現較大波動時容易出現預算與實際差異較大的情況，使得整體預算不得不進行大幅度的調整，增加公司的經營風險。因而應充分開展市場調研活動，并且聘請專業的汽車市場研究機構對未來市場的發展方向和波動趨勢進行分析，再結合公司歷史銷售情況，科學、嚴謹地進行銷售預測，以盡可能提升預算編制的準確性，降低經營風險。

通過建立、健全全面預算管理體系，有利于企業高效合理的配置企業資源，從戰略層面降低企業成本，從而實現企業的戰略目標。

[1]龔巧莉.全面預算管理:案例與實務指引[M].北京:機械工業出版社.2012

[2]張長勝.企業全面預算管理[M].北京:北京大學出版社,2007

[3]劉宣瑜,鄒韶祿,陳曉紅.全面預算管理理論與實務[M].湖南人民出版社,2001