國企中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與實(shí)踐①：以A企業(yè)為例

長(zhǎng)沙民政職業(yè)技術(shù)學(xué)院社會(huì)工作學(xué)院 代霞

1 A企業(yè)簡(jiǎn)介

A企業(yè)是開發(fā)防雷技術(shù)產(chǎn)品，生產(chǎn)、服務(wù)為一體的專業(yè)防雷企業(yè)，企業(yè)以雷電技術(shù)為基石，從事防雷產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)推廣、綜合防雷設(shè)計(jì)與施工等，在電信、微波通信、廣播電視、電力、石油化工、航空、軍備、銀行、交通、安防、工礦企業(yè)等領(lǐng)域擁有廣泛的客戶，各類辦公設(shè)備、防雷設(shè)施檢測(cè)儀器，性能穩(wěn)定可靠，測(cè)試數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。員工熟悉國內(nèi)外防雷現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)資料符合防雷專業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量管理手冊(cè)和規(guī)章制度都較為完善。A企業(yè)目前員工總共2188人，其中中層管理者48人。

2 A企業(yè)中層管理績(jī)效考核中存在的問題

項(xiàng)目小組成員通過發(fā)放問卷，個(gè)別訪談了解到A企業(yè)中層管理者還存在人浮于事、辦事效率低下的現(xiàn)象，究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

2.1 缺乏科學(xué)的工作分析和清晰的崗位描述

指標(biāo)值設(shè)定缺乏科學(xué)依據(jù)，考核制度擬定得不夠嚴(yán)謹(jǐn)。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循SMART原則，績(jī)效考核的目標(biāo)是要使員工的行為方向與組織的目標(biāo)方向一致，過于復(fù)雜的指標(biāo)體系只能增加管理難度及成本，同時(shí)降低員工滿意度。指標(biāo)的設(shè)計(jì)與工作崗位職責(zé)不相符，工作與工作之間出現(xiàn)重疊交叉現(xiàn)象，導(dǎo)致實(shí)際工作中的相互推諉現(xiàn)象層出不窮。或者是績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)有溢出，職責(zé)范圍以外的工作內(nèi)容包括在績(jī)效指標(biāo)中。

2.2 缺乏對(duì)工作過程的考核監(jiān)督，導(dǎo)致績(jī)效期望層層遞減

在國企內(nèi)部對(duì)部門工作過程的監(jiān)控主要通過綜合管理部考察，定期進(jìn)行檢查情況匯報(bào)。國企某些管理方式比較粗放，考核者缺乏對(duì)員工間貢獻(xiàn)大小的量化考核。績(jī)效觀念仍停留在績(jī)效考核的“點(diǎn)”理念上, 而不是績(jī)效管理的“過程”理念。沒有績(jī)效數(shù)據(jù)的積累，只能靠印象來選擇。

2.3 考核周期制定的不合理，激勵(lì)和約束缺乏時(shí)效性

績(jī)效評(píng)估周期過長(zhǎng)導(dǎo)致無法有效地評(píng)估和激勵(lì)個(gè)人績(jī)效；周期過短，會(huì)導(dǎo)致工作繁瑣，考核成本抵消了收益。

2.4 考核結(jié)果應(yīng)用模糊，沒有反饋和溝通

由于考核結(jié)果應(yīng)用不完善，使績(jī)效管理流于形式。考核結(jié)果與職務(wù)任免、薪酬發(fā)放不掛鉤，沒有建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，績(jī)效工資沒有體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小的差異。績(jī)效考核結(jié)果沒有運(yùn)用與反饋，績(jī)效管理流于形式。

國企中層管理人員是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體組織者，也是企業(yè)效益的主要?jiǎng)?chuàng)造者，起著承上啟下的重要作用，在績(jī)效管理過程中尋求避免和解決以上問題的方法，規(guī)范中層管理人員的考核程序，提高其績(jī)效水平，才能使企業(yè)真正搞活，激發(fā)員工的潛能。

3 A企業(yè)中高管理層績(jī)效考核體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

3.1 績(jī)效考核方法的選擇

3.1.1 BSC的引入，保證考核的全面性

傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法往往采用單一的財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)，過分關(guān)注短期結(jié)果，以犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)位代價(jià)，不利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。平衡積分卡從財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，達(dá)到長(zhǎng)期與短期、質(zhì)量與數(shù)量、外部與內(nèi)部、過程與結(jié)果多方面的平衡，國企中高層管理者績(jī)效考核中可引入BSC考核方法。

圖1 平衡記分卡模式

3.1.2 以KPI與GS相結(jié)合的方式設(shè)計(jì)員工績(jī)效維度

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPT)：衡量員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是一種對(duì)工作效果最直接的衡量方式。來自對(duì)中心戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；使管理者將精力集中在對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵活動(dòng)上。

崗位履職指標(biāo)(GS)：崗位履職指標(biāo)評(píng)價(jià)是直線管理人員與員工共同商議確定考核指標(biāo)，考核期結(jié)束由直線管理人員根據(jù)所設(shè)定目標(biāo)打分的一種方式，主要對(duì)員工在考核期內(nèi)崗位職責(zé)完成情況及其效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用這種方法可以完成對(duì)崗位職責(zé)范圍內(nèi)難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)的考核。

不同點(diǎn)： 崗位履職指標(biāo)GS： 衡量崗位職責(zé)的履行情況,長(zhǎng)期性指標(biāo), 側(cè)重考察長(zhǎng)期業(yè)績(jī)及工作過程，側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作。

設(shè)定KPI分解目標(biāo)：衡量戰(zhàn)略目標(biāo)分解的落實(shí)情況。階段性指標(biāo)側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī),側(cè)重考察最終成果，考察一些對(duì)經(jīng)營成果有直接控制力的工作。

KPI與GS相互結(jié)合，可以讓使直線管理人員對(duì)工作中存在的問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，對(duì)組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有清晰認(rèn)識(shí),對(duì)各崗位目標(biāo)與工作重點(diǎn)準(zhǔn)確把握,是業(yè)績(jī)?nèi)婧饬康臉?biāo)準(zhǔn)。

3.2 中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)體系的確定

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，為保證目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，必須找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，這是平衡計(jì)分卡能否順利實(shí)施的精髓。

3.2.1 選擇關(guān)鍵指標(biāo)的方法

根據(jù)A企業(yè)的具體情況，項(xiàng)目小組成員認(rèn)為采用“頭腦風(fēng)暴法”選取關(guān)鍵指標(biāo)比較合適。在專家團(tuán)隊(duì)的組建上，可以邀請(qǐng)一些防雷相關(guān)單位的專家、本企業(yè)高管、各部門經(jīng)理代表、人力資源部績(jī)效考核專員及員工代表，在分解企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，讓他們盡大可能提出對(duì)考核要素的建議。考核專員進(jìn)行觀點(diǎn)的記錄，在整個(gè)過程中，不評(píng)價(jià)別人的觀點(diǎn)。績(jī)效考核專員可以啟發(fā)性地提問，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員闡述所提考核要素的依據(jù)，最后對(duì)會(huì)議記錄進(jìn)行歸類和整理，形成各職務(wù)考核指標(biāo)初稿，后期通過召開相關(guān)人員討論會(huì)，逐步形成BSC四方面的關(guān)鍵考核要素。

3.2.2 確定績(jī)效考核指標(biāo)

根據(jù)上一個(gè)環(huán)節(jié)確定績(jī)效考核要素，結(jié)合BSC要求，分別從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四方面建立國有企業(yè)中高層管理者的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

(1)財(cái)務(wù)方面。財(cái)務(wù)指標(biāo)建立的目標(biāo)為：提高利潤、生產(chǎn)效率、降低成本，優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)利用狀況，特別是資本資產(chǎn)。A企業(yè)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)值為每年增加純利潤25%，在此前提下，將目標(biāo)任務(wù)層層分解到各部門，再如表1所示建立二級(jí)和三級(jí)指標(biāo)。

(2)客戶方面。客戶滿意度增長(zhǎng)率、客戶獲利增長(zhǎng)率、客戶忠誠度增長(zhǎng)率，這些指標(biāo)與客戶群體與市場(chǎng)開拓息息相關(guān)。

A企業(yè)面向的客戶是防雷技術(shù)和防雷產(chǎn)品的使用對(duì)象，如果客戶不滿意技術(shù)和產(chǎn)品，一切研發(fā)都是空談。根據(jù)BSC的要求，建立客戶滿意度，新、老、大客戶的比例，市場(chǎng)份額，客戶利潤貢獻(xiàn)等二級(jí)指標(biāo)，并將其細(xì)化為三級(jí)指標(biāo)。

(3)內(nèi)部經(jīng)營過程方面。內(nèi)部經(jīng)營過程是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的相關(guān)程序的有序集合，最終目的是為客戶提供價(jià)值。

A企業(yè)在人員構(gòu)成上大部分來自省氣象科研所，工作的規(guī)范性比較好，但是辦事整體效率不高，新產(chǎn)品推廣能力欠缺，內(nèi)部管理機(jī)制較為僵化。為了減少舊體制對(duì)人員優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的影響，較為完善地設(shè)計(jì)了A企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率指標(biāo)是必需的。而任何一項(xiàng)工程和新產(chǎn)品，在使用過程中都存在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是必須考慮的重要指標(biāo)。

(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：培養(yǎng)員工核心能力；改善企業(yè)文化促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施；提高獲取和使用信息的能力。結(jié)合A企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，選定員工滿意度、防雷技術(shù)創(chuàng)新速度、人力資源開發(fā)、企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)四方面作為創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力指標(biāo)。

3.3 中層管理者績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

A企業(yè)嘗試采用層次分析法對(duì)指標(biāo)體系中各指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較后得到不同層次指標(biāo)間相互的權(quán)重(具體見表2和表3)。在設(shè)計(jì)一級(jí)指標(biāo)時(shí)由于不同部門間業(yè)務(wù)功能存在差異，需要對(duì)不同部門采用不同一級(jí)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)；不同部門間二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)間采用相同權(quán)重設(shè)計(jì)，文章僅以客戶維度權(quán)重為例。

表2 一級(jí)指標(biāo)權(quán)重

表3 二、三級(jí)指標(biāo)權(quán)重分布表

國企中層管理者是企業(yè)寶貴的資源，也是推動(dòng)國企改革的中堅(jiān)力量，依托企業(yè)合理科學(xué)的績(jī)效考核體系，量化績(jī)效考核指標(biāo)，將績(jī)效考核的結(jié)果真正與員工的獎(jiǎng)金、晉升相掛鉤，體現(xiàn)貢獻(xiàn)的差異，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。

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