金志國：11載青啤掌門卸任

| 趙卓 |

金志國：11載青啤掌門卸任

| 趙卓 |

“金總辭去董事長的事情很突然，但他確實太累了，十幾年來身體透支得厲害。”一位青島啤酒的中層領導感嘆道。

6月28日，金志國宣布辭去公司董事長職務的同一天，備受矚目的“2012中國500最具價值品牌榜”在北京發布，青島啤酒以631.68億元品牌價值，再次蟬聯中國啤酒第一品牌，成為給這位青啤老帥最好的離職禮物。

而辛苦的工作，身體的透支，換來的是青啤公司自2001~2011年，啤酒銷量由251萬千升提升至715萬千升；公司銷售收入由52.77億元提升至227.9億元人民幣；青島啤酒進入“世界品牌500強”；成為世界第六大啤酒廠商；青島啤酒也被龍永圖稱為“中國唯一的國際品牌”。金志國，亦演繹了從一個洗啤酒瓶的工人到執掌青啤帥印的傳奇人生。

狼性金志國

1956年出生的金志國選擇在自己56歲這年辭去青島啤酒董事長職務。

在青島啤酒回復給記者的郵件中寫道：基于青啤公司目前法人治理結構和系統力建設已基本建立并進入良性可持續發展軌道，為營造管理團隊的成長空間，建設人才成長梯隊的需要，以及個人身體健康原因需進行系統治療以作調整，金志國先生提出辭去公司董事長的職務。董事會接受金志國先生不再擔任公司董事長的請求，并一致同意聘請金志國先生擔任公司名譽董事長及首席顧問。

金志國，1956年7月生，中共黨員，第十、十一屆全國人大代表，高級經濟師，是享受國務院特殊津貼的專家。2001年8月就任青島啤酒股份有限公司總裁，2008年6月就任青島啤酒股份有限公司董事長。2012年6月28日，金志國宣布辭去青島啤酒股份有限公司董事長職務。

青啤公司對金志國先生擔任公司總裁及董事長11年來，推動公司整體競爭力和市場占有率持續提升所做的重要貢獻表示充分肯定，對金志國先生發展壯大企業的卓有成效工作表示衷心感謝。

這或許是一種急流勇退，青啤前總裁彭作義也是在其56歲時因心臟病突然逝世，時任總裁助理的金志國出人意料地臨危受命，接手了規模急劇擴大的青啤公司。

彭作義時代青啤瘋狂擴張，曾在5年間吞下47家公司，廠房遍布17個省市，生產量由1996年的35萬噸升至2001年的251萬噸，而市場占有率也由1996年的3%升至2001年的11%，但由于青啤是獨資經營的公司，并無母公司的財務支持，因此需獨立承擔收購重責。青啤在不斷收購的同時，營業和管理費用亦不斷上升，2001年，青島雖已貴為全國最大的啤酒廠，但在低檔的大眾市場的虧損已達到7000多萬元，大多數被收購的企業都存在著開工不足、產能被閑置的現象。

1995年12月收購的陜西漢斯啤酒就是青啤并購的一個典型。當時的漢斯生產報表是1000瓶，作為一家上千人的企業，意味著每人每天平均生產1瓶啤酒，漢斯資產負債率高達90%以上，市場占有率下滑至不到1%，青啤派到西安的總經理不到半年就被折騰回來，金志國也就是此時被點將成為漢斯啤酒的第二任總經理。

也是此時，金志國的狼性文化發揮得淋漓盡致。

剛到西安的幾天，金志國百思不得其解：為什么堂堂的國營企業漢斯啤酒，會被民營企業黃河啤酒和鄉鎮企業寶雞啤酒打得落花流水？金志國堅持在市場第一線了解情況，提出了“殺雞掃黃”的口號，并在營銷模式、品牌建設、激勵機制等方面進行了全面改革。

金志國用了三年時間，重塑漢斯啤酒的品牌形象，在西安推出了漢斯2000，當年便獲純利5000萬元，并牢牢占據了西北地區的高檔啤酒市場。到了2000年，西安公司產銷量近20萬噸，貢獻了青啤所購并企業的一半利潤。

2001年4月份，金志國出任新成立的青島啤酒北方事業部總經理，該事業部下轄漢斯、五星、三環等6家啤酒公司。其時，金志國手中的漢斯啤酒已經進入青海、甘肅、山西等區域市場，而在北京地區兼并的五星和三環，也將在北京、河北市場獲得一定份額后，西進與漢斯品牌會合，形成青啤真正的“北方”概念。

在西北市場書寫的傳奇故事，也是在時任總裁助理的金志國之前排著十幾位資深副總裁的情況下，金志國能臨危受命接過青啤帥印的原因。

整合青啤

在一位熟悉金志國的朋友眼中，金志國執掌青啤的11年，有兩件至關重要的事情，其一是進行內部整合，帶領青啤實現戰略轉變的“軟著陸”；另一件則是保住了百年青啤的民族品牌。

2002年，青島啤酒在國內市場的占有率略高于10%，但是分散度相當高。由于前期青啤的快速擴張，成本增加，資金不足，青啤的邊際利潤在三大啤酒廠中表現最差，青島啤酒2001年1.03億元的凈利潤，尚不足1993年凈利潤的一半。由于負債率不斷上升，銀行因此不愿再借貸給青啤，企業陷入了失控的陰影中。

也是在2002年，華潤雪花進入了收購大躍進時代，寧高寧攜華潤強勢資本而來，并拋出了著名的“35只貓理論”，其時華潤雪花在市場上收購一切可以收購的目標，不惜一切，寧高寧寄望35只收購而來的貓，未來能變成擁有合力的啤酒業之虎。啤酒業的收購兼并戰進入巔峰。

此時的金志國，必須作出選擇，面對華潤雪花和SAB、AB等世界啤酒巨頭的威脅，是繼續擴張，以保住啤酒業老大的江湖地位，還是練好內功，再謀發展。

幸運的是，金志國選擇了后者，上任后他提出“擴張與整合并舉”戰略，激進的青啤開始變得平靜，青啤的口號也由做大做強變為做強做大，開始從“外部擴張”向“內部整合”做重大轉型。

在收購的40多家啤酒企業中，只有1/3盈利，剩下的1/3持平，還有1/3虧損。為增加盈利，減少開支，青啤增持了一些表現較好的子公司的股權，而表現較差的，金志國則毅然注銷他們。管理上，對這些企業大力地推行“本土化”：實行事業部制，劃小范圍管理，盡量使用當地的領導人。

同時，金志國在子公司內部認真推行青啤的管理模式以及企業文化，由青啤集團派出技術骨干與財務總監，以求在技術及財政等關鍵部門與青啤集團的標準統一看齊。

在外部市場做整合的同時，金志國也開始在青啤內部引入市場競爭機制，在他上臺后的半年內，青啤8個事業部的總經理被換了7個，47家啤酒廠總經理也換了20多個。

北京大學光華管理學院教授張維迎曾這樣述說金志國的青啤人生：“在金志國任期，青島啤酒以‘內部整合’替代‘外部擴張’，通過規范管理制度，重塑企業文化，成功地整合了原本松散的青啤帝國，把青啤從計劃經濟體制下的‘狗’轉變為市場經濟中的‘狼狗’，并且以穩健的步伐走在‘雙向國際化’的道路上?？梢院敛豢鋸埖卣f，金志國再造了青啤!”

摘自《時代周報》2012.7.5

book=20,ebook=20