建好“一套賬”實現項目管理“千里眼”

◎ 浪潮集團 陳 超

本刊記者 趙 攀

江蘇省蘇中建設集團股份有限公司是首批國家房屋建筑工程施工總承包特級資質企業，擁有對外簽約權。公司成立于1949年2月，1998年12月進行了產權制度改革，經江蘇省人民政府批準、省工商局注冊登記，成立了規范的股份公司；1999年6月，江蘇省蘇中建設集團成立。公司現有凈資產4.0億元，員工44175名。多年來，公司充分發揮自身優勢，成功躋身上海、北京、南京、沈陽、廣東、山東等26個主要國內市場和俄羅斯、中東等國際市場。先后承建了上海五道口商務廣場、北京皇冠大廈等一批大體量、高難度的標志性工程，連續五年列入中國大企業集團500強，2006年位列ENR中國承包商60強第17名。

信息化是企業管理體系的堅強地基

目前蘇中建設集團的工程已經覆蓋到了全國各地，工程項目俯拾皆是，但蘇中建設集團并沒有因此自滿。蘇中建設集團在全國下轄十幾家分公司，幾百支施工隊伍，如何有條不紊的管理好各個項目的人、財、物，始終是蘇中建設集團的發展大計。“企業想快速發展，過程管理一定要跟上”蘇中建設集團財務總監朱曉強道出了自己的想法，他認為，企業遇到問題不能總是事后分析總結，更應該進行過程的監督與控制。充分的過程管理，才能保證企業平穩的成長，而信息化是過程管理的最佳工具，也是整個企業管理體系的地基，這個地基打不好，蘇中建設集團的發展道路就很難走的更遠。“蘇中建設集團的信息化一定要成為企業管理體系的堅強地基”朱總顯然已經對企業管理信息化有了深刻的認識，這一觀點也隨后在住房和城鄉建設部最新發布的《建筑企業資質認定標準》中得以體現。

自2007年開始，信息化已成為了評估建筑企業資質的標準之一，國家也意識到信息化對建筑企業管理的巨大作用。事實上，蘇中建設集團的信息化愿望由來已久，它既是對企業內部管理的明察，也是對信息化規律的應用。2006年，蘇中建設集團根據多年對企業信息化的深入考察與理解，決定先從“錢“的信息化開始。因為“錢”是企業的血液，錢從哪里來、到哪里去，必須要看得清楚，管得細致，“錢”管不好，企業就會貧血，企業的運行效率就會降低。在認識到這一重要性后，朱曉強在眾多企業中發現了最符合蘇中建設集團要求的軟件，“浪潮的‘一套帳’集團財務管理模式，與建筑集團企業的核算特點非常接近，是蘇中建設集團最想要的，在浪潮第一次來做售前的時候，我們就動心了。”朱曉強很坦率的笑著說。

2006年底，蘇中建設集團正式與浪潮集團簽約，由浪潮為蘇中建設集團打造“一套賬”模式的集團財務信息化系統。項目實施前，浪潮首先結合蘇中建設集團的戰略需要為公司規劃了信息化的路線圖。

信息化建設歷程

規劃先行是信息化建設成功的真理之一。項目伊始，蘇中建設集團首先對公司的未來進行了全面的評估，對于企業未來若干時間內的市場變化趨勢、企業規模的增長、管理體系的未來變革，均作了大量的分析。以下是蘇中建設集團與浪潮共同規劃的信息系統的結構與目標。

在信息化目標上，朱曉強非常重視服務于決策層的BI系統建設。在朱曉強看來，戰略是企業生存發展的關鍵，而戰略的制定有賴于信息系統的有力支撐，因此決策層對信息化的理解、支持，并最終的充分應用，才能使企業的信息化建設真正服務于企業的發展。

實施系統包括 ：賬務、報表、合并報表、現金流量表、工資、固定資產。

經過3個多月的實施，首期集團財務項目成功驗收。通過浪潮ERP集團財務系統的實施，蘇中建設集團對公司的基礎數據與財務流程進行了重新的整理與規范，建立了“一套賬”的集團財務管控模式，期望中的信息化成效開始逐步展現出來。

通過實施“一套賬”的集團財務管理模式，蘇中建設集團不僅可以實時高效的進行報表的合并，而且各分公司的帳務也可以在總部進行實時地合并、穿透查詢等，實現了集團對分公司和項目部的有力控制。集團因此具備了對分公司的過程管理條件與能力，實時透明的過程管理的實現，對分公司產生了決定性的規范與威懾，分公司不合理的業務支出因此大幅度減少，管理費用較信息化實施前大幅下降35%以上。

多管齊下 信息化帶來企業管理變革

蘇中建設集團的信息化建設不僅僅為企業帶來了“一套賬”的財務管理模式，同時通過信息化的實施，蘇中建設集團對企業的基礎數據進行了全面的標準化，對企業的管理流程進行了自上而下的規范化。蘇中建設集團借助信息化完成了管理體系優化的目的。

就像朱曉強期望的那樣，信息化為決策層的領導帶來了精確決策的支持平臺。通過BI系統，蘇中建設集團的決策層領導既可以對匯總的數據進行多維分析，也可以對單個的分公司、項目部的數據進行實時查詢，及時發現公司存在的各種問題，為決策提供各種依據。依托BI系統，蘇中建設集團的領導們終于擺脫了“差不多”的決策狀態。

作為一家大型的建筑企業，資金集中管理的意義是不言而喻的，但由于大量的施工隊伍在各分公司是掛靠管理，他們的資金也在蘇中建設集團的賬面上流動，往來資金量大且頻繁。蘇中建設集團利用集團財務系統采取了集中監控、集團審批的資金管理模式，而暫時沒有在總部實行“現金池”式的集中，這種做法代表了很多建筑集團企業現階段的資金管理特點。

建筑企業的管理基本是面向項目管理的，這就要求軟件系統能夠服務于項目管理的有關核算與監控方式，在這方面浪潮ERP很好的適應了建筑企業的管理要求。建筑行業項目部的管理復雜、粗放，而且難以控制，但又是建筑企業的管理核心，通過蘇中建設集團財務的項目管理科目，集團可以隨時穿透查詢任意項目部下發生的所有收支及相關匯總數據，并進行有效的干預和控制，這為管控項目的成本、進度等業務提供了完善的查詢與決策平臺。

針對建筑企業項目流動性大、項目所在地偏遠，不能隨時上網的情況，浪潮特別開發了離線制證功能，它能夠實現統一使用集團下發科目體系、本地制證、定時上傳財務數據至集團服務器等功能，保證集團財務數據完整性。

蘇中建設集團經過本次信息化的洗禮，得到了很多的收獲，其中最大的收獲在于對信息化的理解。朱曉強認為：企業信息化的實質是管理優化（BPI），涉及到企業管理理念、模式、流程的提升與改造，企業也只有經過這一系列的改造，信息化才能產生切實的效果。蘇中建設集團將會在今后的企業發展中實施信息化前置的策略，以支持蘇中建設集團的持續發展。