應用決定價值 信息化推動成長

◎ 本刊記者 汪莉莉

中國建筑第三工程局有限公司（以下簡稱“中建三局”）原為中國建筑第三工程局，是世界500強企業上市公司——中國建筑重要子公司，是一家具有多功能、集團化經營的國有大型建筑安裝骨干企業。1965年7月經國務院批準成立；1993年經建設部批準為全國首批一級工程總承包和一級施工總承包資質；2002年被核準為全國首批特級工程總承包資質；2004年4月，獲準成為高新技術企業；2005年初，推行國有獨資企業董事會制度；2007年12月，改制為中國建筑股份有限公司獨家持股的一人有限責任公司。

中建三局以業務管理活動的流程化、標準化為起點，信息化同步推進，在企業管理、項目管理和施工技術方面廣泛應用了計算機技術，構建了集成項目綜合管理系統。“集成項目綜合管理系統”以項目為中心，通過對企業進行市場、資源和項目三個層面的管理，確保系統運行過程中數據的范圍全面、來源統一和自動傳遞，自動形成決策支持信息，全面提升企業的管理水平。

系統構建歷程

在構建集成項目綜合管理系統的第一階段，力求整體架構滿足數據的管理需求；第二階段，由單一的項目業務處理向公司業務處理轉變，逐步深入到業務流程層面；最后，真正利用項目管理提升管理水平。分階段先后完成投標管理、合同管理、成本管理、材料管理、設備管理、計劃進度、質量管理、安全管理、竣工管理、風險管理和領導綜合查詢等功能模塊。

集成項目綜合管理系統在中建三局的統一規劃下有序進行，覆蓋中建三局總部、總包公司、華南公司、華東公司、北京公司以及部分項目部。

隨著項目管理系統的規劃進一步明確，中建三局的業務不斷發展壯大，對軟件供應商的選擇要求也越來越高。從財務系統、人力資源系統、辦公平臺、基礎數據管理系統到后來的集成項目綜合管理系統，都見證了中建三局信息化建設的步伐。

對于項目管理系統軟件供應商的選擇，中建三局要求軟件供應商是行業內的領軍人物，公司對項目管理的理念和經營規模都要處于行業的領先水平。因為企業的項目管理是一項持續發展和不斷變化的工作，管理軟件的使用也是一個長期的行為，只有軟件供應商長期致力于這個行業的研究，并且專業于為施工企業提供服務，企業的后續服務和軟件系統的持續升級才能得到保證。

中建三局針對集成項目綜合管理系統，采用公開招標的形式，從多家大型軟件公司中進行甄選。最終，憑借先進的管理理念、成熟的產品性能及強大的綜合實力脫穎而出。與廣東同望科技股份有限公司達成合作。

通過各級單位和同望科技的共同努力，以點帶面，全面鋪蓋，在實施覆蓋面以及實施效果上最終達到了既定效果。

2008年8月中建三局與同望開始合作，同年10月物資系統先行上線，年底在建項目全部實施完畢；同時，物資系統實施的良好示范效應，帶動其他業務部門實施信息化的熱情空前高漲。中建三局各個業務部門的部門經理親自掛帥，直接參與到信息化建設中來。

2009年12月信息化系統全面上線，在全局范圍內由多家單位共同進行業務驗證，經過2個月的試運行磨合，于2010年2月正式開始全面推廣項目管理系統。全面推廣期間，同望科技緊扣關鍵用戶的培養，以培養中建三局自身實施力量為指導方針，對全國10個片區的12個示范項目進行實施顧問的駐地實施，在完成示范項目實施的同時對片區進行集中培訓，形成以示范項目為突破口，輻射所在區域的態勢。僅用5個月的時間就完成了4個直營公司90多個項目的實施工作，其中中建三局自身的實施力量起到了關鍵性的作用。

完成推廣應用后，同望科技和中建三局啟動了二期部分開發工作，包括物資、設備、進度計劃、成本管理等，對一期的需求進行了完善和深化。隨著系統實施工作的深入，2010年中建三局總包公司旗下的安裝分公司也與同望開展了合作，基于安裝專業的管理特色，單獨定制了管理系統。

然而在具體操作中，仍存在很多管理難點。首先，原有組織機構中層次不清、責權不明；其次，各子公司管理模式不同，難以實現統一精細化管理；第三，成本管理外部環境復雜，難以使用標準化管理模式統一；第四，全局統一編碼體系的建立過程繁復；第五，管理流程的重新梳理和優化、標準化業務模式的建立迫在眉睫。

系統帶來的價值

通過一段時間的探索與實踐，中建三局與同望集團成功構建了富有中建三局特色的信息化系統，快速提高了公司信息化水平。通過集成項目綜合管理系統的應用，促使企業組織機構、資源體系、項目管理、合約管理等進行規范管理，幫助中建三局集團公司、各個分公司、各區域經理部、各項目部從上到下的多級管理更合理、更有效。

同時，中建三局利用項目集成管理系統的業務管理模塊，快速收集項目底層真實數據。通過業務流程管控，促使數據從下到上快速流通，實現了集團公司跨區域的項目管控需求，使項目管控更直接。此外，集成項目綜合管理系統成功幫助公司領導迅速決策。通過領導查詢系統，對實時數據進行有效的匯總分析，擊破數據孤島，多部門業務數據的協同分析，縮短了數據收集環節、數據分析環節的大量時間，協助領導在第一時間作出正確決策。更為重要的是，通過集成項目綜合管理系統的業務平臺，實現項目部與公司主管部門間的數據互通，使部門間的業務處理更方便、更快捷。

系統的整體功能設計

系統功能結構圖

系統首頁

多層次全功能的數據統計分析

系統特色

集成項目綜合管理系統在實踐應用中體現出幾大特點。首先，集成項目綜合管理系統逐步規范了公司集中采購制度，梳理日常業務流程。

同時，通過系統客商管理模塊，實現基于公司層面的對所有客商的統一管理，并結合項目對客商服務的過程評價，形成可靠的合格供方，使公司大宗采購的選擇更可靠、更快捷。

此外，中建三局利用系統集中管理各項資源價格，結合物資管理過程中的量價分離，實現了公司對項目資源成本的過程管控，充分體現資源集中采購優勢。集體優勢體現在：日常單據的隨打功能，使軟件真正融入到使用者的日常工作中，幫助使用者提高工作效率，規范日常業務；便捷的報表系統，把日常繁雜的數據統計分析交給軟件，減輕業務人員繁重的工作。同時公司管理人員能夠時時掌控項目動態，并進行多項目的多維對比分析；領導決策的圖形化，以圖表的形式只管展現管理成果，將復雜數據轉換為簡單圖形，直觀明了，通過對圖形指標的分解，直擊數據來源，保證決策數據的真實可靠。隨處可在的人性化導入功能，使業務執行人員處理大型數據時游刃有余。

清單導入

資源導入

預算導入

以點帶面 信息化全面鋪蓋

集成項目綜合管理系統的構建實施過程一波三折，經歷了管理系統與實際管理磨合的陣痛，通過各級單位和同望公司的共同努力，以點帶面，全面鋪蓋，在實施覆蓋面，實施效果上最終還是取得了既定效果。

中建三局與同望公司于2008年8月開始合作，同年10月物資系統先行上線，年底在建項目全部實施完畢，系統上線率90%，新開工項目覆蓋率100%，僅用兩個月就完成了在總包公司5個區域的全面覆蓋。2009年1月，總包公司物資部全面停用手工帳，完全通過項目管理系統報送物資報表和進行賬務處理，項目管理軟件已經成為物資管理的不可或缺的管理工具。通過物資系統實施的良好示范效應，其他業務部門實施信息化的熱情空前高漲，各個業務部門的部門經理親自掛帥，直接參與到信息化建設中來。

2009年12月系統全面上線，上線初期，因為調研獲取的需求和實際業務操作間存在不小的差異，在最初頭兩個示范項目時遇到了較大的阻力。基礎資料不全、流程不清晰、管理不規范、統計數據有偏差等諸多問題集中暴露，同望實施組和中建三局有關工作人員緊急召開實施總結，決定暫停示范項目的實施，先在全局范圍內由多家單位共同進行業務驗證。同望實施組迅速組織資源對四個自營單位進行回訪，和客戶進行聯合的業務驗證，通過1個多月的業務驗證，同望公司對系統和業務的適應性進行了調試，對實施問題和實施方法論進行了總結，協同客戶總結了一套適應于中建三局項目管理特色的實施方案，以應對在實施過程中遇到的業務問題。經過2個月的試運行磨合，2010年2月集成項目綜合管理系統正式開始全面推廣。

全面推廣期間，同望緊扣關鍵用戶的培養，以培養中建三局自身實施力量為指導方針，對全國10個片區的12個示范項目進行實施顧問的駐地實施，在完成示范項目實施的同時對片區進行集中培訓，形成以示范項目為突破口，輻射所在區域的態勢，僅用5個月的時間就完成了4個直營公司90多個項目的實施工作，其中中建三局自身的實施力量起到了關鍵性的作用。通過以點帶面，重點突破、基于示范項目帶動趨勢實施，充分發揮示范項目的標桿效應，以關鍵用戶為支撐，指導區域的實施工作，再輔助同望公司實施組的指導，10個片區同時開展實施的實施方案取得了良好的實施效果。實施方便、短平快，在中建三局投入最少人力、物力、財力的前提下取得了最好的實施效果，項目、直營公司、局各級都充分體驗到信息化系統對施工項目管理方面帶來的實惠和勞動效率的提升。

完成推廣應用后，同望公司和中建三局啟動了二期部分開發工作，包括物資、設備、進度計劃、成本管理，對一期的需求進行了完善和深化。隨著系統實施工作的深入，2010年中建三局總包公司旗下的安裝分公司也與同望開展了合作，基于安裝專業的管理特色，單獨定制了管理系統。