談國有路橋企業管理改革創新之路

白永忠

(山西省晉中路橋建設集團有限公司，山西晉中 030600)

1 整個路橋企業的現狀

路橋企業所在的領域屬于一般競爭性的領域，在這些領域中開放程度很高，進入的門檻比較低，國營、民營、個體競爭十分激烈，按照十六大和十六屆三中全會精神來定位的話，這個領域在整個國民經濟戰略布局中，是屬于國有資產要有序逐步退出的、不是屬于加強進入的領域，因為這個行業不是關系國計民生的重點行業。

2 國有路橋企業存在的問題

1)國有路橋企業目前的現狀正如以上所講，雖然這幾年在改革管理方面做了大量的工作，也取得了一些成績，但是前景不容樂觀。主要表現在產業單一，體制僵化，產權關系不清晰、權責不明確、經營機制不靈活，國有資產一股獨大等問題。2)國有路橋企業受計劃經濟體制的影響較深，習慣于按照規章制度、計劃、上級領導指示辦事;習慣于依靠國家政策扶持，輕視自身發展、市場營銷、品牌推廣;習慣于項目管理經驗，不注重人才培養和職工素質提高以及引進高素質、高學歷人才;另外項目管理不規范，操作不正規，材料采購管理落后等。

3 發展的對策

以上問題已經嚴重制約了國有路橋企業的發展，必須下大力氣，收縮國有資產和過大的攤子，進一步解放思想，轉變觀念，與時俱進，強化改革，改革僵化的體制，加快產權制度改革，轉變經營機制，收縮戰線，改變國有資產一股獨大的局面，以改革促發展，以創新促發展，集中力量把企業做大做強，提高核心競爭力，才有出路，才有發展，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

4 進行制度改革和產業結構調整

4.1 推進路橋企業產權制度改革

國有路橋企業改革的大方向是建立健全現代產權制度，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制經濟的主要表現形式，積極推進企業的“主輔分離，輔業改制”工作。

產權關系不清晰、權責不明確、經營機制不靈活已經成為企業發展的最大制約瓶頸，通過以上思路的指導，要對原有的人員和資產進行重組，成立控股子公司，實現資源、管理全面調整和升級:一方面優化資源配置，讓人力、資金、設備等資源得到充分利用;另一方面，轉變員工思想觀念，提高員工競爭意識、危機意識、責任意識。

這樣，將為逐步使公司由施工型向全面管理型、保障型、服務型的企業模式發展，走上集團化發展的道路，使經營決策層、項目管理層、操作勞務層三層分離，將企業經營定位到“資本運營與生產經營結合運作”上來，該管的管好，該放的放開放活，為集中精力辦大事創造了條件。

4.2 進行產業結構調整，實施多領域拓展

加快現代產業制度建設，搶抓機遇，快速擴張，大力推進公司戰略性和結構性調整，實施多元化發展，在做精做強主業的基礎上，積極發展公路經濟上下游產業。通過內涵和外延的聯動，在橫向發展上，根據情況形成市政建設、工程監理、建筑材料、設備租賃經營等多個產業板塊，并努力向更多、更廣、更深、更新的領域拓展;在縱向經營上，拉長產業鏈條，向縱深發展，積極探索BOT建設項目，規避市場風險。

5 加強企業管理，提高經濟效益

管理是企業永恒的主題，創新是管理不變的方向。

5.1 推進全員目標管理

以市場為導向，以提高經濟效益為中心，著眼于企業可持續發展，進一步實施公正、公平、科學的考評，充分調動職工的積極性和創造性，促進公司經濟效益與管理水平的雙提高。具體是公司與各子公司經理簽定《工作目標責任書》，對各單位的市場經營、項目管理、安全生產、黨建和精神文明建設等指標嚴格考核，考核結果與干部考核緊密掛鉤。年終現場考評，凡經營業績低下，員工信任度不高者一律免職。各單位、各部室結合實際，要做好指標分解并建立切實可行的考核制度;影響成本的關鍵因素，一定要細化、量化到人。

5.2 加強成本管理

力爭經濟效益最大化，要實行“先算后干，邊干邊算”的制度，在過程中化解成本管理風險。以工程項目的預算、控制、核算、改進為流程，建立成本核算費用控制體系。公司下達成本目標，項目部控制落實，制定詳細的成本計劃和施工組織設計，層層把關，層層分解，人人控制，落實到每一個崗位、每一個人，每一個施工隊伍，確保目標成本的實現。

5.3 加強材料采購管理

完善《材料采購招標辦法》，加強對大宗材料的考核管理，在組織上和制度上保證采購材料的物美價廉。

材料招標采購，必須先填制項目所需材料的總需求計劃，并進行供應商的報名工作;供應商進行招標報名表的填制，并按照所購材料的各項要求提供所供材料質量、材料到場單價、日供應數量的承諾，要求供應商所提供資料必須加蓋公章或簽字;項目部根據供應單位招標競標的報名表及相關資料進行匯總，并對供應商所供材料進行試驗檢測，附試驗報告上報公司材料部;公司材料部按項目部上報的資料會同試驗質檢、工程、紀檢等相關部門按照公司對材料質量要求的標準、材料單價等進行審核資料，考察貨源，確定供貨單位，經材料部匯總招標供應商上報公司領導審核批準下發，項目部根據所批供應商進行采購合同的擬定并上報公司，合同審核后，才可進行材料采購。

材料進場前，項目部要對供應商所供材料進行試驗并提供試驗報告，材料進場后項目部隨時抽查所供材料的質量，公司也要不定期對項目部所供材料進行檢查，嚴格按照規范要求材料質量，如果所供材料達不到國家行業標準的質量要求，按廢料處理。

5.4 加強工程費用結算管理

企業的項目部組建成立后，要成立工程費用結算小組，制訂項目結算計劃，分批分量上報公司審批工程費用結算手續。各項目對外開具的工程費用結算單、工程任務驗收單必須使用企業統一設計的格式。

工程費用結算單必須經項目經理、項目經濟師、工程主管、復核人、計算人及施工單位負責人簽字后上報審核備案。

各項目部開具的工程任務驗收單必須在每月業主計量前對應清單細目開出，結算時驗收單進行匯總。工程結算單必須附有工程任務驗收單，并依據合同內容注明合同編號。工程結算單必須與中標工程量清單的項目名稱、項目編號相對應，分清人工、材料、機械及其他攤銷費用，并與合同中所附的工程數量、工程費用相符。

隨工程結算單還需報送工程項目的工程量清單與結算數量、結算單價、結算總價的對比分析表，并反映出盈虧情況。若發生與中標工程量清單內容或數量不符而發生變更的項目、清單中沒有而新增變更的項目，必須附有詳細的原始記錄，并歸入相應的清單細目中，項目編號按相應章次、相應工程項目的順序號延伸編寫。結算單上的有關人員的簽字必須齊全，項目部必須蓋章后才能生效，施工單位也必須簽字、蓋章。工程任務驗收單必須依據施工合同的內容填寫，必須附有能說明驗收單內容及數量的原始憑證，并且簽字齊全。原始憑證作為任務驗收單的附表，不得短缺。

6 大膽創新、開拓市場

6.1 建立企業人才競爭機制

引進競爭機制，注重工作績效，建立人才開發新體系。公司需要建立一套適應企業發展的人事管理體制，強化內部人才的動態管理，科學合理的開發和配置人力資源，競爭上崗、擇優錄用;要大膽改革分配制度，打破現行工資體制，因工設崗，以崗定薪，堅持“責任、風險、貢獻、利益”相一致的原則;另外強化績效考核，考核結果與個人收益緊密掛鉤。

6.2 建立企業專業市場開發隊伍

在用人、薪酬制度等方面建立一套靈活的激勵機制。采取積極措施，鼓勵各分公司、項目部利用自身地域、人員、信息等資源優勢，借助路橋品牌和資質進行市場開發，要形成多層次、全方位的市場開發體系，只要對公司發展有益，公司在收入分配上要給予充分的政策獎勵。

主動適應公司外拓市場的需要。在公路建設市場上，要主動找準定位，實施精品戰略，朝著把公司做大、做強的方向努力。同其他兄弟企業、大企業集團擴大交流與合作，由“競爭”轉向“競合”，資源共用，風險共擔，市場共享，著力提高企業認知度。在市場開發中，徹底解放思想，努力克服體制、機制的弊病，變壓力為動力，化挑戰為機遇，樹立有利于開拓市場的辦法，勇敢的闖，大膽的干，形成具有較強適應性的外拓機制，建立完善的市場開發體系，為公司走出行業，有步驟、有計劃的向其他建筑市場進軍創造條件。

6.3 努力樹立企業品牌形象

品牌是質量的結晶，質量是品牌的根本。無論什么時候，公司都要以“立足市場、奉獻精品、樹立品牌”為己任，以提高品牌影響力為目標，不斷改進工藝，提高技術，提供業主滿意的路橋精品。不斷贏得企業美譽和業主信賴，逐漸形成自身的比較優勢，爭得更多的市場份額。

6.4 樹立企業先進文化理念，全面推進企業文化建設

企業文化是公司觀念形態的集中體現，是公司持續、穩定、協調和全面發展的內在力量。通過推進視覺識別系統，塑造公司品牌形象，即企業文化的建設，使公司成為具有濃厚文化內涵、創新意識和充滿活力的現代企業。

以上是對國有路橋企業管理改革創新之路的一些粗淺探討，路橋企業困難與機遇、挑戰與創新并存，只要進一步加強管理、深化改革、創新發展，前途是光明的。

[1] 《于幼軍省長在國企改革專題座談會上的講話》及晉中路橋公司工作會議等[Z].