如何實現從企業技術質量負責人到總經理的成長跨越

馮晨暉

（北京盛高企業管理咨詢有限公司，北京 朝陽100020）

0 引言

最近半年以來，筆者陸續接觸了不少國內商品混凝土企業的技術質量負責人，在為各位技術專家的專業能力所折服的同時，筆者也深深感受到了不少人的無奈，因為大家不同程度遭遇了職業發展的瓶頸，不清楚自己的未來在哪里。

研究發現，這種職業發展的瓶頸，既有行業大背景的原因，也有這個群體的個性化原因。

1 技術質量負責人的職業發展瓶頸和未來的職業發展機會

中國商品混凝土行業通過并購擴張實現企業跨越式發展，主要發生在2009年以后。

2008年及以前，除了少數建工背景的商品混凝土企業實現多站化發展外，水泥企業總體尚處于商品混凝土板塊并購擴張的論證階段，民營的商品混凝土企業絕大多數都處于單站發展階段，少數多站企業也剛剛初具集團化雛形。同期，只有少數企業設立技術質量副總或總工的角色；而當前擔任技術質量副總或總工的絕大多數人，在當時還處于技術質量部長或實驗室主任的職位。

這個階段，企業數量占據90%以上的民營混凝土企業，其總經理往往由大股東擔任（董事長兼總經理），或者由大股東認可的其他股東擔任；少數不具備股東身份的總經理，也往往是大股東的家族成員或至親好友。家族化是本階段民營商品混凝土企業的普遍特征，然而，技術質量部長或實驗室主任，往往不具備股東或家族成員的身份。

2009年以后至今，不少民營商品混凝土企業開始了一地多站甚至跨地區發展，企業的發展新產生了一些分支機構總經理的職位；但這些新職位絕大多賦予了原來生產序列（少數為營銷序列）的干部。純粹實驗室主任或技術質量部長工作經歷的人，很少能夠獲得分支機構總經理這樣的機會。而在集團總經理層面，雖然個別企業引入了技術背景的職業經理人作為總經理，但整體而言，家族化仍然是絕對主流。

可以說，2008年及以前，技術質量負責人成長為總經理幾乎沒有機會；2009 ～2011，民企集團化發展創造出了不少的分支機構總經理（甚至集團總經理）的機會，但是技術質量負責人總體而言沒有抓住機會。

未來，隨著民營商品混凝土企業與資本結合之后可能出現的大發展，以及水泥、建工背景的商品混凝土企業通過并購整合、產業重組等方式實現進一步擴張，未來的商品混凝土行業，將衍生出越來越多的高層職位，為技術質量負責人提供了全新的職業發展機會。

2 商品混凝土企業總經理與技術質量負責人工作的差異

應該說，無論是分支機構總經理還是集團總經理，這些職位的工作與技術質量負責人的工作有著巨大的差異；技術質量負責人要想實現職業的跨越式發展，應正視這些差異。

具體來說，差異包括但不限以下幾點：

（1）總經理對公司經營業績負責，而技術質量負責人對職能所承擔的績效指標負責。

一般來講，總經理同時承載著幫助客戶實現價值的使命、幫助投資人或更高管理層實現投資回報的使命、幫助核心團隊和干部職工實現職業發展和樂業養家的使命等三種使命。要模范踐行這些使命，總經理就必須帶領企業創造卓越的經營業績。

而技術質量負責人，往往只對自己所承擔的研發、配合比成本與質量控制、人員培養等績效指標負責。

很顯然，總經理面臨如此多利益群體的重托，其需要承擔的責任與壓力，要遠遠大于技術質量負責人的責任與壓力。

技術質量負責人，是否做好了承擔這種壓力的準備？

（2）總經理工作的核心關注人，而技術質量負責人工作的核心關注物。

總經理要創造卓越的經營業績不能只靠個人，而是要通過發揮好管理團隊的作用，調動全員的積極性。

組織戰略的制定過程往往需要管理團隊的充分參與以最后確定，因此，能不能發揮好管理團隊成員在戰略制定過程中的作用，是總經理的重要挑戰。

組織戰略一經確定，作為最高管理者的總經理，其核心就是通過帶隊伍以落實戰略、實現經營業績。在此過程中，總經理需要用戰略和核心價值觀及企業文化，統一核心團隊成員的思想；總經理需要真實掌握核心團隊成員的特點，幫助他們解決好權力、職位、薪酬待遇以及被信任、被重視、被認同等核心關切的問題；總經理需要激發核心團隊成員的潛能，優化大家的思維方式和心智模式，幫助梳理思路、傳授管理經驗、提升工作能力；總經理需要優化內部資源配置，為團隊成員發揮價值創造條件，同時根據戰略及管理需要，不斷對組織進行優化，以實現組織的高效協同。

而技術質量負責人，雖然也要關心下屬人員的問題并幫助大家成長，但更多地要關注設備、儀器、原材料、預算費用等物的問題，并且在專業知識的指導下，優化物與物的組合，來實現研發、配合比成本、質量等績效指標的達成。

很顯然，總經理在經營人才方面需要做的很多工作，對于技術質量副總而言都是思想、能力上的全新挑戰。

技術質量負責人，是否愿意接受這種思想、能力上的挑戰，并開始學習和積累經驗？

（3）總經理的工作關注全局、內外兼顧、多任務并舉，而技術質量負責人的工作只關注局部，并且以內部管理為主，任務相對單一。

在內部管理方面，總經理管理的領域覆蓋到產供銷、人財物等全局，要處理好與董事會或上級組織的關系，要處理好總部與分支機構之間的關系，要實現組織的有效協同，要帶好班子、培養好人，還要處理好組織內部的關系，要確保業績的達成，千頭萬緒、日理萬機。

作為組織的最高管理者，總經理不僅要做好內部管理，而且要為組織的發展營造良好的外部環境，處理好與政府、社區、客戶、供應商及其他重要的利益相關人的關系，為組織的發展整合好資源。

而技術質量負責人的工作領域，只是總經理需要重點關注的諸多領域之一，相對于總經理的千頭萬緒來講，其工作任務比較單一。

很顯然，總經理的這種關注全局、內外兼顧、多任務并舉的工作特征，對于習慣于相對單一任務的技術質量負責人來說，肯定非常陌生。

技術質量負責人，是否有意愿、有能力去承擔這樣的工作？

3 如何實現從技術質量負責人到總經理的跨越

如上所述，總經理的工作對于技術質量負責人來講，真的是挑戰重重。這些挑戰難道真的不可逾越么？答案當然是否定的。

筆者在調研中發現，山西運城、廣西南寧等地的部分多站商品混凝土企業中，已經存在具有長期技術質量負責人工作背景的總經理，而且這些企業在當地表現優異，內部管理井井有條。

那么，實現從技術質量負責人到總經理的跨越，到底需要什么呢？

（1）目標與意愿

古語講“夫有意而不至者有之、未有無意而至者”，講的就是目標和意愿的重要性。如果你成長為總經理的意愿不強或者根本沒有這樣的意愿，那就不要再抱怨職業沒有發展了。

當然，這種意愿不是一種隨隨便便的表達，它需要的是每個人追隨自己內心的直覺。

如果你真的有了這樣的意愿，那么，請你開始為了未來目標的實現，行動吧。

（2）放棄與挑戰

既然總經理的工作是一個高壓力、多任務、以人為核心的工作，而長期從事技術質量管理的人又多習慣于小壓力、單一任務、以物為核心的工作，那么，你要成長為總經理，就要勇于學會放棄原來工作，以及原工作帶給你的成就感和舒適感，去挑戰那種高壓力、多任務、以人為核心的工作。

從成長路徑來說，建議技術質量負責人，可以去挑戰營銷管理或生產管理類崗位，這兩個崗位相比而言，共性特征是都以與人打交道為主，差異點在于營銷管理的工作更有挑戰性，而生產管理的工作更符合多任務的特征。

當然挑戰的前提，是做好原職位接班人的培養，同時征得最高管理者的同意。

（3）學習與成長

總經理的工作對技術質量負責人來講，不僅是對其承擔壓力與責任的能力上的挑戰，更是對其現有管理知識、管理能力、思維方式的挑戰。

從管理知識的角度來說，技術質量負責人務必要補上財務與預算管理、人力資源管理、營銷管理、生產與服務管理的知識，以及信息化管理的知識，這些都是優秀總經理必備的管理知識。

從管理能力的角度來說，與董事會或更高管理層的溝通能力，以及戰略管理能力、預算管理能力、目標計劃管理與會議管理能力、核心團隊建設與管理能力等等，都是優秀總經理必備的管理能力。

從思維方式的角度來說，以“以終為始”為特征的結果思維、以掌握管理規律為特征的系統化思維、以感恩和服務為特征的客戶價值思維、以成人達己為特征的團隊思維，都是總經理必備的管理思維；尤其是，技術質量負責人還要放棄原有簡單的“是非分明、非黑即白”的絕對二元思維，因為管理從本質上來說既是科學又是藝術，而藝術從來都不是非黑即白的。

技術質量負責人如果能樹立成為總經理的明確目標，擁有強烈的意愿；如果能勇于放棄原有職位帶來的成就感和舒適感，勇于挑戰高壓力、多任務、以人為核心的未來工作；如果能做到對有關管理知識、管理能力、管理思維的努力學習和實踐，并實現個人的絕對成長，那我就要提前恭喜你了，因為，你的成長瓶頸即將被打開。