淺談施工企業項目成本控制

○吳芳

（中國水電基礎局有限公司 天津 300000）

眾所周知，施工項目在工程總價承包的前提下，成本越低，施工企業的盈利越高。因此對于施工企業來說，加強對項目成本的控制和管理顯得尤為重要。隨著行業競爭的日益激烈，有很多施工企業將目光聚焦到成本管理上，將成本控制作為一個重要的考核標準。

一、我國施工企業項目成本控制存在的問題

所謂的施工項目控制是指在施工企業項目成本形成的過程中，對所消耗的人、材、物及現場經費開支進行指導、監督、調節和控制，及時糾正可能會發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證項目成本目標的實現。對于我國現在的大部分施工企業來說，項目成本控制中還存在很多問題，主要有以下幾點。

1、缺乏有效的管理

我國目前有很多施工企業對于項目成本控制的認識不足，管理制度不夠完善，相關的管理人員沒有從思想上重視對項目成本的控制，不能及時有效地落實企業的相關政策，沒有發揮企業管理人員對成本管理和控制能力，進而導致項目成本的增加。再加上有些企業在施工之前并未對施工的具體過程進行合理的規劃管理，使施工過程中出現管理不當等問題，從而使項目成本得不到有效的控制。

2、安全質量管理制度不健全

對于施工企業來說，安全質量問題是整個項目中必須注意的關鍵問題。有關企業在對施工對象采取施工時安全、質量管理制度還不夠完善，同時也缺乏執行力。當施工過程中出現安全或施工質量問題，無法及時有效地解決，在拖延施工的時間同時增加了項目的成本，給施工企業帶來很大損失。

3、合同不規范

合同文件對于規范和有效控制項目成本有著重要的作用。有很多施工企業在施工過程中對于勞務分包管理和合同管理不規范，從而導致項目成本的增加，使得施工企業整個項目的利潤空間大大減少。

二、強化施工企業成本控制的對策

施工企業的項目成本控制是企業成本管理的重要組成部分，成本控制是一個動態的過程，應該貫穿于整個項目的始末，包括事前控制、事中控制和事后控制三個部分。對于現在我國施工企業項目成本控制中存在的問題，下文將從以上三個過程提出強化成本控制的相關建議和對策。

1、事前的成本控制

對于很多施工企業來說，事前的成本控制還屬于盲點問題，對于事前成本的控制重視程度不高。但是近年來隨著競爭的白熱化，很多企業也漸漸意識到事前控制的重要性，加大對事前成本的控制力度，主要從以下幾個方面著手。

（1）確定項目施工成本控制的目標。施工企業應在項目施工之前對項目所需的資金進行預算，在預算的基礎之上根據項目施工的各項相關經驗及開支水平制定合理的施工成本目標。而在施工項目成本目標的具體制定過程中，要對項目施工合同進行復核分析，通過科學的計算，分析并確定整個項目中盈利和虧損部分，并根據結果及企業的定額編制企業內部預算。此外，還可將施工成本控制的目標分成兩大方面：一是項目部方面的施工成本，主要包括項目部管理開支、完成項目需要的工、料、機和其他直接費；另一個是公司方面，主要包括前期投標工作產生的費用、公司管理費用、各項稅費和利潤等等。

（2）做好成本預測，強化前期成本控制。成本預測是一個可以為施工企業提供決策的依據，通過預測可以為企業的成本控制指明方向和途徑，并為選擇最優計劃方案提供科學的依據。強化前期的成本控制主要做到以下幾點：第一，做好投標工作。投標工作面臨著激烈的競爭，標價的高低同時也直接關系到效益的好壞。由于我國施工企業的市場運作體制不健全，法律法規定相關約束力不強，施工企業往往為了生存盡可能地壓低標價。而投標時要發生包括標書費、差旅費、招待費等等費用，因此節約投標費開支，就成為降低成本開支的一項重要內容。為此，施工企業可以設有專門的投標機構，強化投標人員的素質和責任心，對項目進行認真的分析，幫助企業投標成功；同時，要將投標責任落實到個人，按費用性質專人管理費用有關科目，進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，從而控制成本。第二，中標后的相關價格分解。各個中標的項目工程中標的價格各不相同。作為同一個項目，每個分項目的盈利程度也是各不相同。為了統一考核標準，應對中標的項目工程的價格進行復核分析，預測判斷哪些分項目的利潤較大，哪些分項目工程可能處于虧損的狀態，根據預測進行內部預算的編制，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內。第三，做好項目成本的預測工作。項目成本預測可以依據單項工程投資分割，根據以往的項目經驗估算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據企業項目部規劃的施工技術組織方案和可以采取降低成本的措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額，做好成本控制工作。

2、事中的成本控制

事中的成本控制是整個項目成本控制的重中之重，大多數施工企業對于事中的成本控制采取積極的措施，本文主要從以下幾點著手，以期強化事中的成本控制力度，進而保證整個項目的成本得到有效的降低。

（1）強化合同管理力度。合同對于施工方和非施工雙方的行為有著強大的約束力，合同管理在施工企業項目管理工作中的地位十分重要，因此在簽訂合同時施工企業必須慎重仔細，考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素，要對引起成本變動的風險因素進行識別和分析并據此采取相對的應對策略，然后將相關策略落實到具體的條款中去。并且對于項目施工過程中可能發生分歧及相關的費用索賠等等進行斟酌考慮，確保每個條目語意明確之后才能簽訂施工合同。只有這樣，才能在合同執行期間減少因合同條款不明確而發生相關糾紛和費用索賠等問題。與此同時也要密切關注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠，進而降低由此產生的部分成本。例如：某圍海造地工程，雙方在簽訂的合同中關于對材料的差價的訂立中只規定在合同工期內不允許進行調差，結果該項目由于種種原因工期延長，且在超出合同工期的這段時間柴油價格發生較大變化，于是在結算時產生了較大的爭議，使企業有可能無法做到有效的成本控制。

（2）加強施工期間的成本對比及檢查工作。合同有效管理對于成本有效控制起著重要的作用，而加強施工期間的成本對比及檢查是保證成本控制的有效措施。在項目施工過程中必須加強成本檢查和分析，不時地和控制目標成本相比較，倘若出現問題能及時采取糾偏措施，保證成本控制目標的實現。檢查的具體內容如下：檢查項目部本級開支情況，并按費用項目與計劃比較差異；檢查材料消耗的具體情況，如采購是否按計劃進行、出入庫手續是否健全、賒欠材料是否及時入賬等等，防止由于種種不合理的環節造成成本不實的情況發生；檢查分包工程的結算手續是否合理，所需材料是否齊全，有無超付的情況的發生；定時檢查各種往來款項、銀行存款情況，防止成本開支不及時入賬；成本檢查時對在建工程應要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性，預提、待攤費用必須符合會計制度規定，防止利用在建工程的預提、待攤費用對成本進行調節。

3、事后的成本控制

事后成本的控制往往被很多施工企業所忽略，然而事實上事后的成本控制對于最終的成本有著重要的影響作用。因此在項目完工后，應對項目成本控制目標執行情況進行考核，確定最終成本及成本控制的效果。具體的考核應遵循以下原則：第一，工程最終的總收入應以業主簽字確認的工程價款結算為準。對于預收和應收賬款必須和業主進行核對，防止將尚未得到簽字認可的變更索賠等項目提早列入應收項目，影響成本及最后收入的清算。第二，對于現場的材料要做到工完料清。即在項目結束后及時地對剩余材料進行作價處理，將損益列入項目成本中，不能以賬面數進行移交。第三，清理各種往來款項，對于分包工程要按合同進行逐一結算。公司人員借款，必須清理完畢。對于超合同付款的部分必須查明原因，如發現不合理或不法行徑對相關負責人追究責任。欠款要制定相應的還款計劃，原則上由項目經理負責清還。第四，按項目管理責任書兌現獎懲。成本的控制管理是項目管理的重點和難點，要貫穿項目始終，是施工企業所有員工共同的責任。因此可以把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。

施工企業項目施工成本控制是一個復雜的系統工程，同時也是一個動態管理的過程。項目施工成本控制要貫穿于項目施工的全過程，從施工準備階段開始到施工驗收工作結束，從事前控制、事中控制和事后控制三個大方向及各個工作環節用加強成本控制，將成本控制工作落實到位。施工企業應科學合理地建立成本控制目標，并進行合理的責任分解，精心組織管理，及時準確地檢查糾偏。同時公司各職能部門之間要保持信息暢通、互相聯系、協調一致。只有在這個合作的基礎之上，才能對成本全面進行監控和管理，才能提高工作效率，使企業有效地控制成本，獲得更大經濟效益，在競爭中立于不敗之地。

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