淺析財務管理在企業戰略決策中的地位與作用

○丁偉力

（武漢長江富國資產管理有限公司 湖北 武漢 430070）

一、傳統財務管理的缺陷與不足

我國加入WTO后，為了適應經營環境的變化，很多企業已經意識到必須轉變以往粗放型的經營觀念。如何選擇競爭戰略，如何創造和保持競爭優勢，成為各企業必須研究的課題。財務部門作為企業戰略決策的重要支持部門，由于其傳統財務管理工作存在著許多不足與缺陷，在對企業戰略的決策上顯得支持力不夠。

1、會計信息系統整體滯后

傳統的企業會計信息系統針對的是手工會計職能的自動化，事后收集和反映會計數據是其主要特點，決策支持和管理控制功能薄弱。總分公司管理模式下管理層次多、間距長，而集約化經營又要求權限的相對集中，信息系統基礎落后必然使大量的數據采集、上報、匯總等工作需手工完成，導致效率低下和人力浪費。企業財務管理不僅需要企業內部各部門的信息，還需要外部的金融市場、宏觀政策、行業分析和同業競爭等有關信息。目前國內信息系統基礎還相當薄弱，經營管理急需的外部市場信息難以收集。

2、成本資料的缺乏和財務分析的欠缺

對成本效益的分析和管理，是企業財務管理的中心。從國外的資料來看，他們十分注重分產品、分部門和分地區的盈利能力報告。而目前國內的企業要做到這一點，還面臨著許多困難。從實務的角度來說，原有的企業會計工作流程沒有區分上述成本，難以歸集分產品和分部門的成本和費用，也就難以與相應的收益相配比。從理論的角度來說，企業自身業務開展的特點也造成傳統的會計核算方法難以提供準確的成本信息，再加上現行的銀行財務管理要為核算、報表等工作，所以財務分析側重于對傳統會計核算結果的分析，而對于深層次的原因無法細分。隨著金融創新的不斷深化，會出現越來越多的金融產品，成本資料的缺乏、財務分析不足的現象將更為突出。

3、傳統管理會計的最終目標是利潤最大化

為追求利潤最大化，企業往往急功近利，搞短期行為。而戰略管理會計則將企業價值最大化作為其最終目標，立足于企業的長遠發展，克服了利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，有利于企業規避風險。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現，因此，戰略管理會計以企業價值最大化為最終目標，是有利于企業的長遠發展的。

4、激勵約束機制的不完善

“一級法人、分級管理”是目前我國企業常用的管理體制。普遍的“代理人”問題是這種體制的一大特點。由于激勵約束機制的不完善，總公司核定的計劃往往指令化、硬性化；而分公司的經營活動多為短期行為，帶有被動完成總公司核定計劃的傾向。在策略方案選擇上，“逆向選擇”或“道德風險”不能得到有效控制。這種機制下的財務管理工作，分公司的重點、難點在于如何用足指標、用好指標，總公司的重點則是監控指標，這與集約經營的決策支持要求相距甚遠。

二、財務管理為企業戰略決策提供重要依據

1、戰略管理會計的形成

針對傳統財務管理的不足，不少企業開始進行財務改革，并逐步推行應用管理會計。例如，進行預算管理、差異分析、量本利分析、內部轉移定價等。這些基礎管理會計的應用，改變了粗放型經營的模式，從企業內部看成本結構，通過成本的歸集和分配，將費用、成本按部門、產品進行細分。從這些年使用來看，企業已從管理會計的初步應用中，感受到其對提高企業綜合競爭力的作用。但是，現行企業管理會計的應用，還主要局限于內部，僅是對已發生的費用、成本進行歸集和分配，有些甚至是零星的、不系統的，遠不能滿足充分競爭環境下企業經營的需要。

在新的經營環境下，企業之間更多地體現在綜合競爭實力、管理水平、戰略目標、競爭優勢等方面。企業不僅需要合理規劃和運用自身各項資源，還需將資金、客戶、網點、設備和網絡等經營資源緊密結合起來，形成供應鏈，并準確及時地反映各種動態信息，監控經營成本和資金流向，提高對政策、市場反應的靈活性和財務效率。為了適應企業發展的需要，國內外學者提出戰略管理會計這一概念。戰略管理會計的形成是以企業生存環境的不確定性的加強為背景，它關注的焦點在于市場和競爭對手，是站在戰略高度為企業尋求比較優勢，為企業在新形勢下迎接新的機遇和挑戰創造良好的條件，運用戰略管理會計的理論和方法，有助于企業在當今日趨激烈的國內外市場競爭中立于不敗之地。

2、戰略管理會計的功能

推行支持戰略決策的財務管理，使得財務工作的內容由目前的交易處理、優化稅務狀祝、準備稅務申報表、成本管理、實時會計控制、預算制定及實施財務狀況報告和監督等重點，逐步轉向改善基本財務作業流程、提供具有附加價值的企業營運分析、評估企業風險與機會，發展企業的績效管理架構等戰略性工作。戰略管理會計的功能下要體現在五個方面。

（1）制定戰略目標。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為二個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場競爭上的目標問題；而職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析，以此為基礎提出各種可行的戰略目標，供企業管理當局決策時參考。

（2）完善財務作業基本流程。當前，企業技術進步和電子化的作用，已得到廣泛認同，但其應用的深度和廣度還需進一步挖掘。隨著業務部門人員計算機知識水平的提高，國外企業引入了所謂的流程再造技術，即通過引入計算機、通信等現代化手段，以完善計算機應用流程為目標，將傳統的手工工作流程加以改造，以提高整個系統的工作效率，進而提高經濟效益。在國內，也有這樣一種趨勢，即期望通過信息化贏得市場中的競爭優勢。推行戰略管理會計也必須利用這個潮流，借鑒流程再造的思想，將實現決策支持功能作為系統需求，融入正在或即將開始的計算機系統重構工作中，以突破現有的信息系統基礎薄弱、原始信息極度欠缺的困境。

（3）提供具有較高附加價值的營運分析。價值鏈分析是支持戰略決策財務管理最常用的分析方法之一。推行支持戰略決策的財務管理，需要將企業業務流程按產品或項目重新劃分，以確定其價值鏈，并進行經濟價值增值分析。通過衡量價值對所有的成本，包括資金成本的增值程度、對業績的貢獻程度，知道現行價值鏈中哪些環節是增值的、哪些是不增值的；通過分析，能進一步評估：哪種產品、服務以及哪個經營環節或經營活動能夠產生較高的價值，是競爭優勢所在，需要增加何種資源投入。對于不增值的產品，企業應減少投入甚至取消。在分析企業內部價值鏈的同時，需要擴展價值鏈，將其向外部延仲，分析競爭對手，對影響銀行競爭優勢的各種外部因素進行綜合分析。

（4）著重進行事前風險評估。盈利性、流動性、安全性是企業經營必須遵循的三性原則。傳統的財務管理中，對風險的管理有很大局限性，多是事后管理。而戰略管理會計，改變了原來風險管理的舊模式，財務人員需要更多地參與風險管理。風險管理不再是某一部門的事，而是每一個員工都必須負責的。對風險的評估應該是持續的，需要風險管理部和各部門相互合作。戰略管理會計著重事前風險評估，尤其在新產品開發、新客戶拓展時，風險和回報都必須認真計量、確認，并以此評估經營機會，最終作為決策依據。

（5）開發人力資本，加強對無形資產的管理。傳統管理會計，通過劃分責任中心進行績效考核，也通過綜合考評等方式改進績效考核體系。但這種績效考核仍側重于財務數據，考核結果往往是事后的、靜態的反映。而基于新型管理信息系統的績效考核體系，增加了更多的非財務因素，更側重于外部性、長期性因素，它使得企業的決策能夠持續并前后一致地貫徹，使企業能夠確保業務流程與決策保持一致及密切配合。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析。因此，這種績效評估，更準確地反映了經營水平，也更好地保障了總體目標的實現。

三、提供企業戰略決策支持，財務管理改革需重視

戰略管理會計的前景非常誘人，但是對財務系統進行大幅度的改進需要時間，而且會遇到許多困難。財務變革是一個轉型的大變革，在進行財務變革時不可避免地會遇到各種各樣的障礙，諸如企業機制、領導能力、組織結構、企業文化等。這些問題大多是全行業性的重大問題，甚至是社會問題。因此，要有充分思想準備，推行戰略管理會計應循序漸進。

1、加強財務管理人員的技能提高

隨著財務部門功能的轉換，財務人員必須具備績效衡量、價值鏈分析、經濟資本管理等方面的專長，適應和推動組織轉變的能力，同時具有綜合分析信息的能力。為了適應新的要求，財務人員還必須加強對產品及市場知識、各業務環節相互聯系的理解以及交流技巧。加強對現有財務管理人員的培訓和引進適應新型財務管理的復合型人才，是推行改革的必要準備。

2、建立和完善會計信息系統

會計信息系統的建立和完善是戰略管理會計的另一條件，即實現信息資源采集、加工和分析的計算機加工處理，并將新的成本核算法融入銀行的財務系統和績效測評體系中。大部分企業現行系統的數據資源是分散的，信息關聯性較差。各企業新一代計算機系統的使用和實現數據集中，為實施策略性財務管理提供了良機。在新一代系統中，會計信息系統不僅要滿足會計核算的需要，還應有能力為計劃、控制、決策及業績評價等部門提供信息。在新系統的逐步實施中，財務部門要積極參與系統需求討論。只有信息系統的進一步完善，全面推行戰略管理會計才更有實際可行性。

3、改革需循序漸進

當前可從財務管理部門自身開始進行改革。在現行管理會計應用的基礎上，應進一步拓展管理會計的觀念和應用范圍，可在小范圍內應用戰略管理會計中的一些理論和方法。例如，可先從資本性支出投入、機構重組、產品定價等方面入手；可根據業務流程確定內部價值鏈，從而進行分析決策。隨著會計信息系統的建立和完善，財務部門應將重心逐步轉移到策略性分析上來，真正為企業業務經營起到風險評估、績效考核和決策支持的作用。

[1]鄭玲：戰略管理會計初探[J].株洲工學院學報，2002（5）.

[2]孫學軍：論企業財務戰略管理[J].財會通訊，2001（11）.

[3]尹晨：績效閥：企業戰略決策的新標準[J].中外管理導報，2001（9）.

[4]徐二明：企業戰略管理[M].中國經濟出版社，1998.

[5]王棣華：戰略管理會計離我們有多遠[J].遼寧財稅，2000（8）.

[6]蔣堯明：對戰略管理會計若干重要問題研究[J].江西財經大學學報，1999（1）.