淺談危機(jī)管理在火電企業(yè)的應(yīng)用

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(國電菏澤發(fā)電有限公司，山東菏澤274032)

0 概述

美國著名咨詢顧問史蒂文.芬克(Steven Fink)在其《危機(jī)管理》一書中認(rèn)為:危機(jī)管理是指組織對所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等而采取的行動(dòng)。本文以介紹國電菏澤發(fā)電有限公司(以下簡稱菏電)利用危機(jī)管理理念，探索火電企業(yè)實(shí)施危機(jī)管理的有效途徑。危機(jī)管理是利用危機(jī)管理的理念，將影響企業(yè)發(fā)展的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)視為潛在危機(jī)，并將可能產(chǎn)生危機(jī)的因素層層細(xì)化分解，追根溯源，直到可以采取措施進(jìn)行預(yù)控;同時(shí)，確定各項(xiàng)工作的目標(biāo)，將達(dá)不到目標(biāo)要求的工作視為危機(jī)因素，利用危機(jī)管理的原理和方法對這些因素進(jìn)行預(yù)測、分析、化解和防范。

1 危機(jī)管理實(shí)施的背景

1.1 電力市場化體制改革的深入，加劇了發(fā)電企業(yè)之間的競爭

隨著國家電力體制的改革，五大發(fā)電集團(tuán)成立以來，為充分占據(jù)競爭優(yōu)勢，近年來紛紛在全國各地大量擴(kuò)建機(jī)組容量，使得“電力過剩”的趨勢正在形成。特別是山東區(qū)域電網(wǎng)新增裝機(jī)迅猛增加，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)用電量的增長幅度，再加上華北電量入魯優(yōu)勢明顯，導(dǎo)致山東區(qū)域機(jī)組利用小時(shí)數(shù)逐年下降，供大于求的矛盾日益突出，發(fā)電企業(yè)之間競爭加劇。發(fā)電企業(yè)經(jīng)營稍有不善，就會(huì)在激烈的競爭中落后，直接給企業(yè)帶來生存危機(jī)。

1.2 火電企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷惡化，使電力生產(chǎn)經(jīng)營的潛在危機(jī)不斷增加

近年來，作為發(fā)電主要成本的煤、水、油等價(jià)格大幅上漲，環(huán)保費(fèi)用也不斷增加，造成發(fā)電成本大幅攀升。電力行業(yè)作為七個(gè)重點(diǎn)耗能行業(yè)之一，節(jié)能降耗任務(wù)艱巨。落實(shí)國家節(jié)能減排政策，進(jìn)行脫硫、脫硝改造，不僅投入巨大，而且大幅降低生產(chǎn)指標(biāo)。這些差距和不利因素的存在，給發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營帶來巨大壓力，使其處于很被動(dòng)的局面，潛在危機(jī)也在不斷增加。

1.3 部分員工缺乏市場意識、危機(jī)意識和競爭意識，不利于企業(yè)發(fā)展

發(fā)電企業(yè)部分員工認(rèn)識不到企業(yè)競爭甚至生存的壓力，缺乏危機(jī)意識和憂患意識，不能充分發(fā)揮工作的主動(dòng)性和能動(dòng)性，不能使企業(yè)形成強(qiáng)大合力和競爭力，給企業(yè)發(fā)展帶來負(fù)面影響。同時(shí)，在人力資源管理上，企業(yè)還沒有完全形成優(yōu)勝劣汰、能上能下的競爭機(jī)制，員工的積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，影響了企業(yè)競爭力的提高。

2 危機(jī)管理的實(shí)施

菏電危機(jī)管理的主要做法可概括為:確立一個(gè)戰(zhàn)略、運(yùn)用一個(gè)載體、強(qiáng)化五項(xiàng)管理。具體講就是:以“全國一流，行業(yè)領(lǐng)先”為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，始終在戰(zhàn)略上掌握企業(yè)競爭的主動(dòng)權(quán);以“安健環(huán)質(zhì)效”風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)為載體，預(yù)測、辯識、分析、分解企業(yè)危機(jī)因素;以安全性評價(jià)為著力點(diǎn)，強(qiáng)化安全生產(chǎn)管理;以對標(biāo)管理為著力點(diǎn)，強(qiáng)化生產(chǎn)指標(biāo)管理;以節(jié)能減排為著力點(diǎn)，強(qiáng)化清潔生產(chǎn)管理;以成本控制為著力點(diǎn)，強(qiáng)化物流管理;以三項(xiàng)制度改革為著力點(diǎn)，強(qiáng)化人力資源管理。通過強(qiáng)化五項(xiàng)管理，對企業(yè)危機(jī)因素進(jìn)行控制、化解和防范，提升企業(yè)綜合競爭能力，抵御企業(yè)發(fā)展危機(jī)。

2.1 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，培養(yǎng)員工危機(jī)意識和競爭意識

2.1.1 確立“全國一流，行業(yè)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)

化解企業(yè)危機(jī)的最好辦法是企業(yè)的持續(xù)、健康、可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。菏電將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)定位為“全國一流，行業(yè)領(lǐng)先”，以指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)工作的重點(diǎn)。精心培育和推廣“以機(jī)制管理企業(yè)、以制度規(guī)范行為、以文化凝聚員工、以創(chuàng)新推動(dòng)發(fā)展”等管理理念，以統(tǒng)一全廠員工的思想，規(guī)范員工的價(jià)值取向，讓企業(yè)的每位員工真正理解、內(nèi)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.1.2 著力培養(yǎng)員工危機(jī)意識和競爭意識

開展多種形式的教育培訓(xùn)，對電力改革和企業(yè)面臨的形勢進(jìn)行及時(shí)的宣貫，使員工真正認(rèn)識到企業(yè)面臨的形勢和挑戰(zhàn)，面臨的激烈競爭環(huán)境和危機(jī)，幫助員工學(xué)會(huì)用市場的觀點(diǎn)觀察、思考問題，用市場手段解決和處理問題，引導(dǎo)員工樹立危機(jī)意識與憂患意識。

2.2 以“安健環(huán)質(zhì)效”風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)為載體，預(yù)測、辯識、分析、分解企業(yè)危機(jī)因素

危機(jī)管理的基礎(chǔ)就是要確認(rèn)危機(jī)的來源，預(yù)測、辯識、分析、分解企業(yè)危機(jī)因素，積極地管理危機(jī)，而不是等待危機(jī)的出現(xiàn)。菏電通過“安健環(huán)質(zhì)效”風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)對危機(jī)進(jìn)行預(yù)控。

2.2.1 確立明確的指導(dǎo)思想和目標(biāo)

以“任何工作都有風(fēng)險(xiǎn)，任何風(fēng)險(xiǎn)都可控制”，“導(dǎo)致工作達(dá)不到預(yù)期效果的一切不利因素都視為風(fēng)險(xiǎn)”的理念為指導(dǎo);以“全員參與、超前控制、過程管理、持續(xù)改進(jìn)”的原則，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系，提高本質(zhì)安全管理能力，控制和降低風(fēng)險(xiǎn)損失，確保企業(yè)“生產(chǎn)安全、經(jīng)濟(jì)安全、政治安全、形象安全”。

2.2.2 全員參與，精細(xì)辨識

結(jié)合工作實(shí)際，層層分解任務(wù)，全面發(fā)動(dòng)，全員參與，分崗位、系統(tǒng)設(shè)備設(shè)施和作業(yè)三個(gè)層面，對安全管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康衛(wèi)生、環(huán)境保護(hù)、經(jīng)營安全等進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)辨識與評價(jià)，量化列出評價(jià)結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，確定風(fēng)險(xiǎn)控制等級，明確風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)。

2.2.3 精心梳理，客觀評價(jià)

在全員風(fēng)險(xiǎn)辨識的基礎(chǔ)上，為避免工作遺漏、規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)描述、統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)劃分，按照《風(fēng)險(xiǎn)辨識規(guī)范梳理要求》，統(tǒng)一認(rèn)識，對各項(xiàng)工作和每條風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理、規(guī)范、審查和確認(rèn)。按照規(guī)范共性風(fēng)險(xiǎn)、補(bǔ)充個(gè)性風(fēng)險(xiǎn)的原則，規(guī)范了崗位通用風(fēng)險(xiǎn);對設(shè)備設(shè)施系統(tǒng)總結(jié)了設(shè)備的共性風(fēng)險(xiǎn);對作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)按照修前、修中、修后三個(gè)階段進(jìn)行辨識的思路予以明確。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)梳理的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理小組按照《風(fēng)險(xiǎn)辨識評價(jià)一覽表評價(jià)說明》，對每條風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了定量評價(jià)。

2.2.4 確定等級，制定措施

結(jié)合每條風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值大小，按照《重大風(fēng)險(xiǎn)說明》，將各類風(fēng)險(xiǎn)劃分為廠控制重大風(fēng)險(xiǎn)、部門控制一般風(fēng)險(xiǎn)和班組控制風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)等級確定后，按照全員參與的原則，將所有風(fēng)險(xiǎn)返回各班組進(jìn)行原因分析，制定控制措施，由部門風(fēng)險(xiǎn)管理小組、歸口管理部門進(jìn)行審核、補(bǔ)充，廠風(fēng)險(xiǎn)管理小組對廠級重大風(fēng)險(xiǎn)原因分析和控制措施進(jìn)行審核、確認(rèn)。

2.2.5 落實(shí)措施，持續(xù)改進(jìn)

針對預(yù)控措施，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行排查和落實(shí)，對廠級重大風(fēng)險(xiǎn)再次進(jìn)行了評價(jià)，對因不可抗力造成的風(fēng)險(xiǎn)和再次評價(jià)分值仍較高的風(fēng)險(xiǎn)，由廠統(tǒng)一制定相應(yīng)的預(yù)案進(jìn)行控制。共制定預(yù)案14個(gè)。

2.3 強(qiáng)化五項(xiàng)管理，對企業(yè)危機(jī)因素進(jìn)行控制和防范

2.3.1 以安全性評價(jià)為著力點(diǎn)夯實(shí)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，構(gòu)建本質(zhì)安全型企業(yè)

第一，健全完善的領(lǐng)導(dǎo)體系和查評工作系統(tǒng)。成立由生產(chǎn)廠長任組長，各部門主要負(fù)責(zé)人為成員的安全性評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)工作小組，領(lǐng)導(dǎo)全廠安全性評價(jià)工作，并定期召開安全性評價(jià)工作小組會(huì)議，通報(bào)工作開展情況，協(xié)調(diào)和解決安全性評價(jià)工作的具體問題。

第二，建立安全性評價(jià)常態(tài)運(yùn)行機(jī)制。嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任制，實(shí)行三級檢查制度，基層部門進(jìn)行全面評價(jià)，對班組自評中發(fā)現(xiàn)的問題監(jiān)督、落實(shí)整改措施，明確專人和“量、質(zhì)、期”要求;專業(yè)評價(jià)組在基層部門評價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行再次評價(jià)，提出整改意見并督促整改，保證其檢查的廣度和深度。各級查評優(yōu)勢互補(bǔ)，確保了檢查質(zhì)量。三級查評均實(shí)行簽名負(fù)責(zé)制，實(shí)施責(zé)任追究制度，確保了查評效果。

第三，健全完善安全管理體系。成立安全生產(chǎn)委員會(huì)，健全安全管理組織與網(wǎng)絡(luò)，完善各級安全生產(chǎn)責(zé)任制，層層簽定《安全目標(biāo)責(zé)任書》，形成完整安全管理體系。認(rèn)真開展重大危險(xiǎn)源登記、建檔工作。扎實(shí)開展重大事故預(yù)防工作，由事后的應(yīng)急處置變?yōu)槭虑暗姆e極預(yù)防，并將重大事故預(yù)防措施的各條內(nèi)容全部錄入到ERP系統(tǒng)的專項(xiàng)計(jì)劃中進(jìn)行落實(shí)整改。

2.3.2 以對標(biāo)管理為著力點(diǎn)提高指標(biāo)先進(jìn)性，突顯企業(yè)生存發(fā)展的比較優(yōu)勢

生產(chǎn)指標(biāo)的優(yōu)劣是發(fā)電企業(yè)競爭力強(qiáng)弱的關(guān)鍵，生產(chǎn)指標(biāo)的落后必然導(dǎo)致企業(yè)生存發(fā)展危機(jī)。菏電把實(shí)施對標(biāo)管理、提高指標(biāo)的先進(jìn)性作為控制企業(yè)危機(jī)的關(guān)鍵措施。

第一，建立對標(biāo)管理“兩個(gè)數(shù)據(jù)庫”。即建立指標(biāo)數(shù)據(jù)庫和最佳值庫。開展對標(biāo)大檢查活動(dòng)，確定、選取以江陰蘇龍發(fā)電有限公司、諫壁電廠等先進(jìn)指標(biāo)為標(biāo)，建立廠、車間、班組三個(gè)層次的指標(biāo)體系，分別設(shè)立安全可靠性類、生產(chǎn)技術(shù)類、經(jīng)濟(jì)效益類、人力資源類指標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫和最佳值庫。

第二，評價(jià)、確定指標(biāo)績效差距。對照先進(jìn)指標(biāo)，從安全生產(chǎn)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)、資產(chǎn)經(jīng)營、人力資源方面的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，分別與設(shè)計(jì)值、歷史最好水平、國電集團(tuán)公司、國內(nèi)同類型機(jī)組平均值、先進(jìn)值比較，找出差距，開展全系統(tǒng)、全方位、多層次同業(yè)對標(biāo)。對各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，通過與國際國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的對比，找出管理工作中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，在技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、工作業(yè)務(wù)流程方面確定了對標(biāo)的績效差距。

第三，建立指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化控制體系。按照管理體系的要素構(gòu)架以及各子系統(tǒng)包含的每個(gè)管理項(xiàng)目，對各項(xiàng)管理工作涉及的部門及部門之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析、論證;劃分各項(xiàng)管理工作的管理范圍、明確管理流程，按照各項(xiàng)工作的管理范圍和流程對全廠各部門的職責(zé)和接口關(guān)系進(jìn)行調(diào)整、規(guī)范，明確了每項(xiàng)工作的責(zé)任部門、歸口管理部門和督查部門。

第四，強(qiáng)化管理控制體系，建立對標(biāo)管理長效保障機(jī)制。一是建立過程控制制度。根據(jù)同業(yè)對標(biāo)分析排序結(jié)果，對照階段性工作目標(biāo)，判斷指標(biāo)完成水平和預(yù)期效果，及時(shí)制訂控制措施并組織實(shí)施。二是建立經(jīng)驗(yàn)交流制度。提供學(xué)習(xí)交流的方法和渠道，推廣先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和對標(biāo)成果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)管理水平。三是建立對標(biāo)評估制度。對同業(yè)對標(biāo)工作狀況進(jìn)行評估。四是建立信息發(fā)布制度。提高對標(biāo)信息透明度和時(shí)效性，增強(qiáng)對標(biāo)激勵(lì)作用，促進(jìn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)交流推廣，為管理決策提供參考，保證對標(biāo)工作順利進(jìn)行。五是建立信息報(bào)送制度。建立信息收集渠道，及時(shí)掌握工作進(jìn)展，總結(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為決策提供參考。

2.3.3 以節(jié)能減排為著力點(diǎn)實(shí)施清潔生產(chǎn)管理，提升企業(yè)綜合競爭能力

加大技術(shù)改造力度，積極推廣新技術(shù)應(yīng)用。積極推廣應(yīng)用先進(jìn)成熟的節(jié)能技術(shù)，提高設(shè)備的安全性、經(jīng)濟(jì)性。認(rèn)真組織重大節(jié)能改造項(xiàng)目的技術(shù)可行性研究，制訂實(shí)施方案，落實(shí)施工措施，結(jié)合設(shè)備檢修有計(jì)劃地組織實(shí)施。加大科技投入，重視科技成果轉(zhuǎn)化，突顯系統(tǒng)管理優(yōu)勢，促進(jìn)新技術(shù)的推廣應(yīng)用;積極采用新技術(shù)、新工藝和新設(shè)備，加大對高能耗設(shè)備的改造力度，有效提高了設(shè)備的安全可靠水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行能力。

高度重視節(jié)能調(diào)度，優(yōu)化運(yùn)行方式。以“突出指標(biāo)的先進(jìn)性”為著眼點(diǎn)，既注重系統(tǒng)改造硬件投入帶來的硬節(jié)能效益，更注重優(yōu)化運(yùn)行方式帶來的軟節(jié)能效益。充分發(fā)揮管理對各運(yùn)行要素組織、協(xié)調(diào)、優(yōu)化的功能，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行調(diào)度，優(yōu)化主輔設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式，以設(shè)備的最佳狀態(tài)確保設(shè)備最經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，挖掘了軟節(jié)能效益的潛力。

倡導(dǎo)節(jié)約環(huán)保型生產(chǎn)。重視環(huán)境綜合治理。對機(jī)組設(shè)計(jì)筑建晾水塔隔離墻，把噪聲污染控制在規(guī)定范圍，減少了噪聲污染。建立生活污水處理廠，實(shí)現(xiàn)污水的循環(huán)利用和“零”排放;成立粉煤灰開發(fā)公司，建立水泥、標(biāo)磚、夾氣磚生產(chǎn)廠，利用煤灰進(jìn)行水泥生產(chǎn)，基本實(shí)現(xiàn)了灰渣的綜合利用和“零”排放。

2.3.4 以成本控制為著力點(diǎn)強(qiáng)化物流管理，增強(qiáng)原材料供應(yīng)的安全性和經(jīng)濟(jì)性

加強(qiáng)物資采購和倉儲(chǔ)管理。對市場暢銷的通用物資，藏庫于社會(huì)，存貨于廠家，既減少了資金占壓，又降低了物資存儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)。與主機(jī)生產(chǎn)廠家簽訂代儲(chǔ)協(xié)議，以較少的資金投入，換取大批量備品儲(chǔ)備，減少了大量資金占壓。開展清倉利庫，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。

加強(qiáng)電煤采購與輸配管理，提高電煤供應(yīng)的安全性和經(jīng)濟(jì)性。從加強(qiáng)電煤采購管理和入爐煤摻配管理兩個(gè)方面來降低燃煤供應(yīng)的安全和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。建立過程監(jiān)督管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)電煤的在線控制和穩(wěn)定供應(yīng)。將電煤質(zhì)量監(jiān)督與電煤采購、結(jié)算相分離，由無利益關(guān)系的第三方單獨(dú)進(jìn)行電煤質(zhì)量監(jiān)督、驗(yàn)收，以形成電煤“采購、監(jiān)督、監(jiān)管”相分離的“三位一體”制約機(jī)制。

2.3.5 以三項(xiàng)制度改革為著力點(diǎn)激活人力資源管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源合理配置

實(shí)施定期競崗組合員工級次管理。依據(jù)能級管理，把崗位分為不同的等級和層次，通過員工競爭上崗，實(shí)行差別激勵(lì)，以形成優(yōu)化組合、崗薪相稱、績獎(jiǎng)掛鉤的人力資源動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

加強(qiáng)對職工的績效過程量化考核。按照“分層考評”的原則，形成公司、部門和班組考核相結(jié)合的三層次考核體系，逐步構(gòu)建了以崗位為基礎(chǔ)，明確量、質(zhì)、期工作目標(biāo)的管理體系，初步建立起按效定酬、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的動(dòng)態(tài)分配管理機(jī)制。

搭建人才成長平臺(tái)，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)熱情。實(shí)施“226人才”工程。制定“226人才工程實(shí)施細(xì)則”，構(gòu)筑了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、高級技能等各類人員展現(xiàn)才能的平臺(tái)。

3 結(jié)束語

荷電的實(shí)踐表明，推行危機(jī)管理，變被動(dòng)管理為主動(dòng)管理，員工思想觀念和素質(zhì)明顯提升，工作積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性進(jìn)一步增強(qiáng)，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率得到快速提升。員工對企業(yè)管理理念由認(rèn)知到內(nèi)化，既能自覺接受制度約束又能進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖晕夜芾恚岣吡斯芾硇剩瑢⒆陨韮r(jià)值體現(xiàn)與企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)相統(tǒng)一，逐步形成了“忠誠事業(yè)、忠誠集團(tuán)、愛崗敬業(yè)、崗位成才”的共同價(jià)值觀。

［1］史蒂文·芬克.危機(jī)管理［M］.長沙:湖南文藝出版社，2008.

［2］岳晉平.知識員工的激勵(lì)與管理方法［M］.北京:北京大學(xué)出版社，2006.

［3］徐盛華，陳子慧.現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)［M］.北京:清華大學(xué)出版社，2007.