醫院人事管理須做足“人”文章

朱曉凌

(南通市第四人民醫院，江蘇 南通 226000)

“人力資源管理、人本管理與人才管理”雖同為“人”字頭文章，具有內在關聯，但在本質及內涵上存在著明顯差異。論文將就三種管理在醫院人事管理中的關系界定、醫院人事管理如何堅持做好這三種管理等內容作深入探討。

一、醫院人力資源管理、人本管理與人才管理的關系界定

人力資源管理、人本管理與人才管理雖然同屬人力資源學科，但其研究內容與實踐方式選擇存在很大差異。人本管理產生時間最久，具有濃厚的管理哲學意味與形而上學的色彩。人力資源管理主張管理戰略目標的實現以及公司與員工的協同發展，呈現出管理戰略向策略轉移的特征。最近興起的人才管理可謂是專項的人才價值工程，側重于人才管理指標體系的建構與應用，更具操作意義。在醫院人事管理過程中，應該對這三種概念作相應的關系界定，區分異同，不能混淆使用。

一要明確三種概念之間的聯系。醫院人事管理如何借鑒好三種管理理念與管理方式，關鍵要充分認識這三種概念的內在關聯。其一，人本管理在醫院人事管理中可以當做一個宏觀概念使用。作為現代企業管理思想革新成果，人本管理的實施雖然面臨著諸多現實條件的限制，但它對醫院人事管理能夠起到增強凝聚力，漸次達成醫院與員工協同發展的作用。醫院人事管理可以將人本管理作為制定長期戰略規劃的依據，并以此確立人力資源管理與人才管理的大方向和總趨勢，確立人本管理在人力資源管理與人才管理中的統攝作用。其二，人力資源管理在醫院人事管理中適宜作為中觀概念使用。醫院人事管理并不完全等同于人力資源管理，尤其在員工參與醫院管理的程度上，還不能完全按照人力資源管理的要求去實施，但可以充分吸納人力資源管理中的整合人事和勞資關系、培育員工對醫院的忠誠度等積極因素。同時，要推進實施醫院人力資源管理的“柔性管理”，拓展此方面要求與人本管理內涵的銜接，使人本管理更為科學化、資源化、具象化，從而促進醫院管理戰略向策略轉移。其三，人才管理在醫院人事管理中可以視為一個微觀概念使用。目前醫院發展正處于人才爭奪戰“白熱化”的階段，醫院人事管理加強人才管理的形勢更為緊迫，需求更為強烈。在這樣的背景之下，人才管理的傳統形式與途徑很難適應醫院事業發展的需要，醫院人才管理成為極具開拓性的專項工作。而搶占人才高地、搭建人才舞臺、貫通人才引進與退出機制等，不斷給醫院人本管理與人力資源管理帶來新挑戰、新課題。因此，醫院人事管理要以人本管理為基礎，以人力資源管理為核心，在加強宏觀決策的同時，積極探索人才管理的有效途徑。

二要區別三種概念的不同內涵。醫院人事管理如何運用好這三種管理方式，還必須充分認識三種概念應用的特定涵義。

一方面，要區分人本管理與人力資源管理的不同點。醫院人本管理不僅要堅持以人為本，明確管理的終極意義和最終目標，還要探求員工以及患者的心理目標，促進員工的自我完善、自我發展，提高服務水平并優化患者的康復條件，共同推進社會的進步和發展。醫院人力資源管理要重點圍繞既定發展目標，增進員工忠誠度與患者的信任度，合理調適醫院與員工、員工之間、醫患之間的關系，創新管理方式與手段，調動一切有利因素，共同實現醫院發展目標。顯然，醫院人本管理的要求比較宏觀和抽象，人力資源管理的目標則相對單一，甚至是人本管理決策的具體化。但在實施過程中的兩種傾向值得注意，一是把人本管理當做萬能的金字招牌，甚而在醫院業務競爭中使之異化為以員工的能力為管理核心的“能本管理”；二是把人力資源管理作為硬性管理的工具和手段，泛濫使用并使之量化為阻礙員工發展的“門檻”，形成與人本管理的沖突。

另一方面，要區別對待人才管理與人力資源管理。這兩種管理方式在醫院人事管理中存在明顯的差別。首先是“點面”區別。醫院人才管理的重點即在加強領軍人才、核心團隊等人才隊伍建設，主要包括人才聘用程序、安置方式、發展環境等內容，這是一項相對獨立的管理工作。而醫院人力資源管理涉及面較廣，涵蓋了職位安排、薪酬體系、崗位考勤、福利待遇等實務及流程，屬于一種員工“人者有份”的管理工作。其次是“高下”區別。正如人才隊伍建設的“金字塔效應”一樣，醫院人才管理工作“居高臨下”，主要由管理決策層承擔，人事管理則參與具體的操作事務。而人力資源管理則是醫院人事管理的主要項目，它面向基層科室與員工，維護著整體醫院的有序運行。最后是“人與人才”的區別。醫院人才管理的核心要素是“人才”，人才管理的各項功能相互貫通并且緊密耦合。醫院人才管理要確立人才供應、培育、使用以及進退機制。醫院人力資源管理通常采用模塊化形式，關注的是普通“人”（員工及患者）的關系調整，尤其是管理目標功能的實現。

二、醫院人事管理如何統籌運用三種管理方式

醫院人力資源管理、人本管理與人才管理都是現代管理學理論的具體運用，三種管理方式相互交叉且各具特色，唯有結合實際、科學統籌、綜合運用，才能發揮其管理效能，克服實踐中存在的誤解誤用現象與盲目性。

第一，要正確對待三種管理理念。醫院人事管理要根據不同管理理念的特點，用其所長，避其所短。一要以人本管理為基礎，發揮人本管理對人力資源管理、人才管理的引導作用，將員工的人文精神與科學精神培育有機銜接起來，展現出現代醫院朝氣蓬勃、充滿人文關懷的精神品質和時代風貌。醫院人事部門不能因為人本管理取得成效的周期相對較長、潤物細無聲，就予以輕視并減少投入，進而導致醫院陷入有效益沒文化、有效率但后續動力不足的困境。二要以人力資源管理為核心，發揮醫院人力資源管理涉及面廣、包容性強的優勢，注重醫院發展戰略目標向員工個人奮斗目標的結合與轉化。醫院人事部門要創新工作方式，有效克服人力資源管理剛性色彩過濃、人情味過淡、量化管理過于機械、管理手段過于僵化等弊端。三要探索人才管理的有效途徑。醫院要把人才戰略作為可持續發展的制高點，制定選人標準，優化用人環境，配套使用有利于人才脫穎而出的體制機制。但也要防止人才培養與使用的短期行為及功利色彩，相關政策要有連貫性，不能朝令夕改，既要防止造成人才閑置與浪費，也要防止隨意“量身定做”制度錄用人才。

第二，發揮人本管理的基礎作用。醫院人本管理要促進員工從被動接受管理向主動投入工作的狀態轉化，重點培育并完善以下六大機制：一是動力機制。醫院要堅持利益激勵機制、精神激勵、制度激勵相結合，提高員工的自覺意識與工作主動性。二是壓力機制。醫院要在消解醫務人員沉重的工作壓力的同時，選擇并利用好競爭壓力、責任壓力和目標壓力，凝聚員工的拼搏力量，使之主動承擔在崗責任與業務職責。三是約束機制。醫院人事管理要不斷完善業務制度規范和倫理道德規范，發揮前者的強制約束和后者自律與社會輿論約束的綜合效能。四是保證機制。醫院要切實維護好員工的基本權利和社會保障，確保員工事業有信心、生活有尊嚴。五是選擇機制。醫院要尊重并維護員工的雙向選擇權利，確保員工自由擇業的權利。六是環境影響機制。醫院要營造和諧的人際關系環境與寬松舒暢的工作環境，并以此促進員工積極性與創造性的發揮。此外，針對人本管理追求終極目標且較為理想化的特點，醫院人事管理著重要確立人本管理的機制，并將這些機制滲透和內化為人力資源管理及人才管理的具體舉措。

第三，強化人力資源管理的核心功能。醫院人力資源管理要打破傳統計劃管理程式，建立醫院發展戰略與人力資源管理目標的協同機制。一要培育現代醫院文化價值觀，將塑造良好社會形象與員工自身形象結合起來，將醫院的社會效益和經濟效益結合起來，增強醫院的文化凝聚力，擴大醫院的知名度和美譽度。二要樹立人力資源是第一資源的觀念，運行以激勵和開發為主的人力資源管理模式，將人力資源考核納入醫院投入——產出損益平衡測算。三要實現人力資源效益的最優化，醫院人事管理要發揮市場杠桿與人才需求杠桿作用，合理規劃配置人力資源，不斷緩解醫院現有人力資源的不足和臨床醫療需求不斷上升的矛盾。四要搭建績效考核與薪酬激勵平臺，建立起一整套崗位考核、業績考核與薪酬分配的制度，確立依靠制度而不是依靠行政指令管理員工的方法體系，并適當保持制度管理的彈性。五要進行人力資源戰略儲備，不僅要滿足提高工作效率的需要，還要結合人力資源分布狀況和員工個體條件，出臺人才培養培訓模式，實行動態評估管理，培養專業化、復合型人才隊伍，使人力資源儲備與醫院發展戰略規劃相適應。總之，醫院要將人力資源管理作為一項長期的系統工程來實施，確保各項政策制度能夠配套使用并整體發力。

第四，探索人才管理的有效途徑。醫院人才管理從效果分析，主要看能否用好人才、留住人才，然而這樣的效果不是由美好愿望自動生成的，它面臨著醫院現有體制如官本位、業績本位、職務能上不能下、分配能升不能降等管理程式與瓶頸的影響。為此，推動醫院人才管理制度創新的關鍵在于建構起一套人才價值評價、人才崗位評價與薪酬分配體系。面前亟待完善的工作主要包括：一要建立“公平公正公開”的人才聘用制度，不斷優化醫院的人才結構，合理設崗，崗前競聘，上崗聘用，聘后考核，將人才信用與道德評價納入其中，逐步完善以職責為中心，以業務素質模型為標準，以外部測評為手段的人才評價任用機制；二要確立人才向臨床一線流動的用人機制，合理調配人才的內部流動，學科領軍人才與專業技術人才要向臨床一線與業務科室傾斜，做到引進緊缺人才不閑置、使用領軍人才不超負荷、人才團隊建設不斷層，形成醫院人才分布合理的專業結構、能力結構、年齡結構與學緣結構，為醫院可持續發展提供人才支撐與堅強動力；三要推進人才培養開發工作，通過在崗學習、短期培訓、院際交流等方式，暢通人才培養的職業通道，建立應對人才流動及輪崗加速的預案，完善人才培養計劃與管理臺賬，為拓展專業人才的發展環境提供保障。

[1]青松.西方企業人力資源管理理論本質探析[J].貴州大學學報（社會科學版），2006，（5）：40-50.

[2]洪流.人本管理的本質意義及實踐[J].寧夏大學學報（人文社會科學版），2002，（6）：39.