“南風(fēng)式”管理：提升酒店員工滿意度的法寶

海南師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 陳小燕

1 “南風(fēng)式”管理與“北風(fēng)式”管理

有一個故事，講的是北風(fēng)和南風(fēng)打賭比輸贏，看誰能脫掉行人身上的大衣。北風(fēng)威力大作，一番狂吹，頓時冷風(fēng)呼嘯，行人感覺寒冷，于是裹緊了身上的大衣。南風(fēng)輕輕吹拂，行人覺得暖意融融，慢慢將身上的大衣褪去。南風(fēng)贏了這場比賽。

在這個故事中，北風(fēng)企圖用蠻力將行人身上的大衣脫掉，結(jié)果卻適得其反，南風(fēng)則輕輕吻臉，不用吹灰之力就達到了目的。這個故事被心理學(xué)家稱為“南風(fēng)效應(yīng)”。對于管理者來說，“南風(fēng)式”管理，也是獲得員工“芳心”的一種藝術(shù)。對員工多一點尊重和關(guān)心，多點人情味，使下屬真正感覺到溫暖，會激發(fā)員工的工作積極性。對于酒店業(yè)而言，“南風(fēng)式”管理則尤為重要。

因為，酒店是服務(wù)業(yè)，它的核心產(chǎn)品是服務(wù)。酒店的效益來自于顧客滿意，顧客滿意又來自于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來源于開心的員工，開心的員工又取決于員工的滿意。因此，員工滿意度直接影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量。歸根結(jié)底，員工滿意是酒店利潤的源泉。所以，酒店要生存和發(fā)展，要在市場角逐中取勝，首先要懂得讓員工滿意。如何讓員工滿意呢？關(guān)鍵在于滿足員工的各種需求。

根據(jù)美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出的需求層次理論，人的需求分為五種：生理上的需求，安全上的需求，情感和歸屬的需求，尊重的需求，自我實現(xiàn)的需求。這五種需求像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升。

因此，要提升酒店員工的滿意度，酒店就應(yīng)該盡力滿足員工的需求，給予員工更多的尊重、關(guān)心、保障，讓員工有歸屬感、安全感和成就感。這些正是“南風(fēng)式”管理的核心所在。

在這方面，一些世界知名酒店集團，如希爾頓、香格里拉、萬豪、麗嘉、威斯汀等，他們是實行“南風(fēng)式”管理的成功典范。

2 希爾頓酒店：“家庭味”的營造

家，讓人感覺親近、溫馨、放松、可靠、穩(wěn)固。如果一個公司能夠給員工家的感覺，哪個員工還會愿意離開呢？對于這一點，美國的希爾頓酒店做到了。希爾頓酒店一直保持一種“家庭精神”。酒店的領(lǐng)導(dǎo)和各分公司的經(jīng)理之間彼此都非常了解，像家人一樣保持著穩(wěn)定的關(guān)系，長期合作共事。

希爾頓酒店非常注重開放式的溝通，沒有很強的等級觀念，比如可以直呼總經(jīng)理的英文名字，雖然這看似平常，但是卻能給員工營造一個輕松自在的工作環(huán)境。酒店會給員工提供舒適寬松的休息環(huán)境，配有娛樂、學(xué)習(xí)設(shè)施，包括電腦、電影院等。員工自己可以組織委員會，包括娛樂委員會、員工福利委員會、節(jié)能委員會。拿福利委員會來說，員工可以提出自己對福利的期望，比如對于員工餐廳的服務(wù)質(zhì)量、員工設(shè)施等。每個月酒店都會以一個會議作為平臺，讓員工對這些問題進行溝通討論，總經(jīng)理也會參加到其中，隨后會制定相應(yīng)的行動計劃。

公司對員工的福利也非常重視，各酒店專門設(shè)有員工食堂，為員工提供免費午餐、晚餐和夜餐，以及免費醫(yī)療，住院也有相應(yīng)的補助。如果在酒店工作滿15年，或達到公司規(guī)定退休年齡的員工，公司會按工齡補發(fā)工資，從而保持公司員工隊伍的基本穩(wěn)定。希爾頓酒店和員工簽訂的勞動合同都沒有固定期限，這樣會讓員工覺得勞動關(guān)系是受到保護的。希爾頓強調(diào)酒店不會無故解除員工合同。

希爾頓酒店的這些做法讓員工感覺到了一種別樣的“家庭味”，滿足了員工對愛、對歸屬、對安全的需求，這一點顯得與眾不同。

3 香格里拉酒店：別樣的溝通

香格里拉非常注重員工溝通，與大多數(shù)酒店溝通的方式相比，香格里拉的員工溝通更加特別、更添溫情。

香格里拉把員工視為最重要的資源，因此會定期進行員工溝通。總經(jīng)理很重視每月一次的員工大會，每個基層部門的代表都會在會前統(tǒng)計好本部門員工的意見和建議，包括一些很瑣碎的事情，如某些員工對福利不滿意、更衣室的掛鉤不夠用等。管理層也會以會議為平臺，讓基層員工了解公司的相關(guān)決策。

香格里拉酒店設(shè)有總經(jīng)理熱線，員工可隨時打電話發(fā)牢騷或提建議，并設(shè)立員工意見箱(Speak—out)，對員工的意見、批評建議給予反饋，公布在布告欄上。每個香格里拉酒店都有“員工日(Staffday)”，各酒店可設(shè)定某一日為員工開PARTY，由總經(jīng)理主持，員工可與經(jīng)理們自由交談，相互溝通。

各酒店每年都會為員工舉行專門的春節(jié)晚會，在晚會上，酒店的管理層會親自為員工端茶倒水，像對待貴賓一樣對待自己的員工。這樣做既能讓平時高高在上的管理人員體驗員工日常工作的辛苦，又能讓員工有機會目睹他們的上級是否真能當(dāng)好員工的榜樣。酒店每月給當(dāng)月過生日的員工集體過生日，發(fā)給他們各種小禮物和紀念品。酒店還組織合唱團，每逢圣誕節(jié)為客人唱圣歌、圣詩。香格里拉通過定期舉行會議、設(shè)總經(jīng)理熱線和員工意見箱、制定員工日、為員工端茶倒水、為員工集體過生日等特別的方式實現(xiàn)了與員工的良好溝通，員工也會覺得受到了尊重。這些看似平常的溝通方式卻是很多酒店忽視和難以做到的。

4 萬豪酒店：客人的開心源于員工的開心

萬豪酒店的理念是：“一個開心的員工提供的服務(wù)才能讓客人開心”。要讓客人滿意，首先要讓為客人服務(wù)的員工開心。因為員工是直接與顧客打交道的，員工服務(wù)質(zhì)量的高低直接影響到顧客滿意度。一個員工每天接待和服務(wù)的顧客不止一個。因此，員工的開心會通過乘數(shù)效應(yīng)傳遞給顧客，一個開心的員工會帶給他所服務(wù)的一百個甚至一千個顧客開心，而一個不開心的員工會讓一百個甚至一千個顧客不開心。所以，讓員工開心，讓員工滿意，是酒店贏得顧客的關(guān)鍵。正因為此，萬豪酒店非常注重人力資源管理的人性化，這是萬豪酒店最大的特色。

曾經(jīng)有一個萬豪集團的員工，在自助餐臺上吃東西。萬豪人力資源部總監(jiān)看到了，問他為什么在這里吃給客人吃的東西，而不在員工食堂吃。這個員工回答說，員工食堂的飯菜不合自己的胃口，所以中午沒有吃飯，下午三點多了，肚子實在餓得難受，所以就在自助餐臺上吃了些東西。人力資源部總監(jiān)聽了這個員工的一席話，并沒有去處分他，而是看到了現(xiàn)象背后的問題：員工食堂的質(zhì)量需要提高。只有把員工照顧好，他才能為客人提供更好的服務(wù)。可見，萬豪酒店管理員工的方式，不是粗暴的指責(zé)和批評，而是和員工溝通，了解問題背后的原因。

萬豪總部的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常與各萬豪酒店的員工通過匿名面談的方式，了解員工的真實想法。面談中，員工反映的問題常常是一些與切身利益相關(guān)的日常瑣事，譬如酒店提供的儲物柜不夠大，冬天的衣服裝不下等。萬豪會認真對待員工所提出的問題，并逐一進行解決。正是因為萬豪酒店對員工體貼入微的關(guān)懷，吸引和留住了大量優(yōu)秀的人才，萬豪酒店的員工流失率遠遠低于同行業(yè)的員工平均流失率。

目前，不少酒店奉行客戶第一的原則，認為“顧客就是上帝”，更有甚者說“顧客就是皇帝”，有的酒店為了迎合客人的需要，不惜犧牲員工的利益。這樣的酒店追求的是客人買單，營業(yè)額上升。這樣做可能會帶來一定的短期效益，但是長遠效益卻不會理想。正如萬豪的理念那樣，客人的開心源于員工的開心。因此，關(guān)愛員工才是鞏固客戶關(guān)系的根本。

5 波特曼麗嘉酒店：于無聲處的點滴關(guān)懷

波特麗嘉酒店是萬豪國際酒店集團旗下最高端的品牌，酒店于1998年在上海開業(yè)，是目前為止中國大陸地區(qū)惟一的一家。波特曼麗嘉酒店認為，矛盾往往產(chǎn)生于芝麻小事。因此，溝通很重要，有效的溝通能夠及時的化解矛盾，打開員工的心結(jié)。麗嘉酒店每天都有部門例會，在例會上，員工可以提出前一天工作上遇到的小問題，并一起討論解決問題的辦法。麗嘉酒店每個月還會舉行大部門會議，對員工滿意度的情況進行討論。

在波特曼麗嘉酒店，人力資源總監(jiān)每個月都會和部分員工一起喝下午茶。這些員工都是從各個部門隨機抽取的。通過下午茶這種輕松的溝通形式，員工往往能夠減少顧忌、暢所欲言，提出許多自己工作中的真實想法。下午茶的話題，大到酒店硬件設(shè)施的維修，小到衣服的熨燙，都會進行溝通交流。酒店會盡快對員工提出的意見進行反饋和解決，會給員工一個滿意的答復(fù)。例如，酒店女員工穿的褲襪，一直很薄，有一年冬天，天氣寒冷，于是有的員工建議把薄絲襪換成厚羊絨襪。雖然這樣做成本很高，但是酒店還是滿足了員工的要求，將女員工的褲襪及時進行了更換。正是波特曼麗嘉酒店對員工無微不至的關(guān)懷，吸引和留住了大批優(yōu)秀的員工。

6 威斯汀酒店：沒有玻璃天花板

在威斯汀大酒店，員工在職業(yè)發(fā)展方面，不存在所謂的玻璃天花板。酒店的員工會有更多的職業(yè)發(fā)展機會。

酒店如果有職位空缺，會優(yōu)先讓內(nèi)部員工晉升，然后再考慮外部招聘，威斯汀酒店認為，酒店內(nèi)部培養(yǎng)的員工，會更了解本酒店的企業(yè)文化。基于此，該酒店在高級員工及管理人員的招聘上，始終優(yōu)先考慮內(nèi)部人員的提升，讓本酒店的員工擁有更多的發(fā)展機會。

威斯汀酒店還實施 “高潛力人才發(fā)展計劃”，即由人力資源部組織、各部門總監(jiān)或經(jīng)理參與的對表現(xiàn)出色的基層管理人員分級別進行系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力及跟進課程培訓(xùn)，在經(jīng)過幾個月至一年的培訓(xùn)輔導(dǎo)及考核合格后，使其成為更高一層管理隊伍的后備人選。

威斯汀酒店注重員工的發(fā)展，為員工提供良好的工作環(huán)境和工作發(fā)展的機會，員工不必擔(dān)心職業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，這給員工很大的安全感、成就感以及穩(wěn)定感。威斯汀酒店堅持從本系統(tǒng)中挑選、培養(yǎng)高級管理人員的做法也加強了員工對酒店的忠誠，大大減少了人才的外流。這也是威斯汀酒店的魅力所在。

7 “南風(fēng)式”管理：員工停泊的港灣

從以上世界著名酒店集團對員工的管理可以看到，這些酒店成功地實行了南風(fēng)式的管理方式，滿足了員工各方面的需求，小到員工的瑣碎事情，大到員工的福利保險和職業(yè)發(fā)展，從而有效提升了員工的滿意度。只有滿意的員工，才會有滿意的顧客；有了滿意的顧客，才會有酒店的長足發(fā)展。

當(dāng)前有很多酒店，一味重視顧客滿意，卻忽視了員工滿意。在管理上，仍然采取“北風(fēng)式”管理方式，那種“北風(fēng)”式的管、卡、壓、罰，管得住人卻拴不住心。試想，一個不開心的員工，怎么能做到對客人抱以真誠的微笑呢？因此，讓員工快樂對于一個酒店來說至關(guān)重要。有人說，“讓員工快樂很容易，只要給他們足夠的錢。”事實上，現(xiàn)實中并沒有哪個酒店能給員工“足夠”的錢，因為任何人都沒有“足夠”的概念。另外，除了金錢之外，員工還有更多精神上的需求。因此，酒店要讓員工快樂，采取“南風(fēng)式”管理方式非常有必要。我國很多酒店在員工管理、福利、保險、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方面還非常不完善，這是造成酒店人才流失率高的重要原因。“南風(fēng)式”的親和管理，能夠提升員工的滿意度，是員工停泊的港灣。世界著名酒店集團的成功管理經(jīng)驗，值得很多酒店學(xué)習(xí)和借鑒。

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