營銷變革彰顯“效益文化”:訪魯西化工集團磷復(fù)肥工業(yè)集團總經(jīng)理姜吉濤

□ 《中國農(nóng)資》記者 趙光輝

2012年元月，魯西化工集團在2011年度工作大會上總結(jié)了2011年魯西磷復(fù)肥工業(yè)集團的各項工作成果，其中積極實施營銷新模式，深化服務(wù)，強化終端管控，獲得銷量和價格的雙提升成為一大亮點。圍繞魯西化工磷復(fù)肥板塊的營銷變革，本報記者日前專訪了魯西化工集團磷復(fù)肥工業(yè)集團總經(jīng)理姜吉濤。

魯西復(fù)合肥經(jīng)過營銷變革，價值得到更好體現(xiàn)

銷售是魯西磷復(fù)肥工作的重點。姜吉濤說：“2011年初我們旗幟鮮明地提出營銷變革的思想，一年來看，營銷變革成效最多。我們獲得了價格、數(shù)量和效益的多重收獲，更重要的是為2012年扎起了大銷售的框架，為數(shù)量、價格進一步的再提升奠定了基礎(chǔ)。”

他介紹，營銷變革的第一步是市場定位的進一步調(diào)整，根據(jù)市場的定位進行排兵布陣。2011年初，公司利用各種場合大力度宣傳營銷變革的思想。首先對市場銷售區(qū)域進一步調(diào)整，明確了“集中優(yōu)勢兵力打造局部市場的絕對優(yōu)勢”的原則，將市場分為核心市場、基礎(chǔ)市場、季節(jié)市場和外圍市場。核心市場以農(nóng)資連鎖為主體，進行渠道下沉和服務(wù)升級，并且在把聊城這個核心市場做熟、做透之后，又以聊城為圓心將山東全部納入核心市場，投入重兵布局核心市場，力圖將核心市場的影響力和網(wǎng)絡(luò)做到每一個村莊，真正實現(xiàn)了密集開發(fā)和終端掌控，管控了5676個銷售網(wǎng)點。為了做好基礎(chǔ)市場業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商的服務(wù)、帶動和培訓(xùn)，魯西將70%以上的業(yè)務(wù)人員的職能調(diào)整為服務(wù)，不參與空白市場的開發(fā)和沒有權(quán)利進行一級商的調(diào)整，外圍和季節(jié)市場則只是設(shè)置開發(fā)人員，只做一級商的開發(fā)和維護，只是力所能及參與對二級商的管理和服務(wù)。

為實現(xiàn)變革目標(biāo)，魯西明確提出做好銷售工作的四個要點：一是隊伍要有主動性。圍繞這一點進行了銷售隊伍的全員區(qū)域競拍，每個人都交了押金，完成競拍目標(biāo)獎勵，完不成扣掉押金。二是使經(jīng)銷商有積極性。給每一個經(jīng)銷商確定了全年任務(wù)，經(jīng)銷商先自己拿錢拿走獎品，完不成任務(wù)所謂的獎品就是經(jīng)銷商自己花錢買的，實現(xiàn)了經(jīng)銷商的自我加壓。三是魯西的人帶動、幫助、教育、引導(dǎo)經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員開展工作，手把手地教經(jīng)銷商如何開展工作，經(jīng)銷商的400輛專用車輛每天帶著魯西的廣告和魯西的人一起跑基層網(wǎng)點，受魯西管理的各級魯西業(yè)務(wù)員達到500多人，最多的一個月到魯西集團接受培訓(xùn)的二級商和種田大戶達到8000人。四是確保區(qū)域零售價格的統(tǒng)一。為確保區(qū)域價格的統(tǒng)一，魯西進行了大力度的市場管理，賺到錢的經(jīng)銷商形成良性循環(huán)。

魯西農(nóng)資連鎖開發(fā)了小麥追肥市場，充分發(fā)揮推廣員和農(nóng)業(yè)專家的優(yōu)勢，開發(fā)了32-0-8系列小麥追肥，使農(nóng)資連鎖銷售區(qū)域由兩個銷售季節(jié)變成三個銷售季節(jié)；加密終端網(wǎng)絡(luò)并合理布局，農(nóng)資連鎖加盟店和連鎖店達到5676家，逐步達到了小區(qū)域內(nèi)的價格統(tǒng)一。通過強勢管理，強化經(jīng)銷商的價格體系意識，不斷提升出廠價格。通過實施推廣員晉升制度，培養(yǎng)培育了一批優(yōu)秀推廣人員，目前魯西農(nóng)資連鎖推廣人員已達到130人，能夠獨當(dāng)一面的推廣員達到33人，為2012年完成既定目標(biāo)儲備了人員。

以效益為中心的內(nèi)部運行機制確保了變革的推進

姜吉濤介紹，在營銷變革中，魯西磷復(fù)肥建立起了以效益為核心的運行機制，樹立了在確保安全的前提下，效益第一的價值觀。

2010年魯西磷復(fù)肥工業(yè)集團成立后，明確提出“效益是最終結(jié)果”的思想，利用各種會議不停強化“效益第一論”，明確提出“誰是英雄是誰是好漢，在確保安全的前提下，賺錢多的就是英雄，就是好漢”，積極進行動員和引導(dǎo)，要求大家超前考慮，精心運作、效益第一。他說：“今年這一思想在磷復(fù)肥工業(yè)集團得以固化。如果說去年是引導(dǎo)，那么今年重要的是建立了一套完整、有效的運行機制。大家認識到一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會在另外的環(huán)節(jié)隨時顯現(xiàn)，因此大家都在不停地算賬，在確保安全的前提下，什么時候該加大產(chǎn)量、什么時候該減少產(chǎn)量，上上下下都在算賬，都在及時調(diào)整；什么品種的肥料效益好，業(yè)務(wù)上及時提出，生產(chǎn)上及時調(diào)整，關(guān)鍵時候我們的業(yè)務(wù)員可以在市場上跑兩個月不回家。我們干部的業(yè)績和效益掛鉤，職工的收入和成本結(jié)合，效益文化已經(jīng)深入人心。”

去年下半年，企業(yè)根據(jù)消耗上漲的苗頭，在充分溝通的情況下，各企業(yè)迅速恢復(fù)了各類消耗的小指標(biāo)競賽，安全生產(chǎn)處牽頭對企業(yè)制定了消耗獎懲辦法，消耗的高低與生產(chǎn)企業(yè)每個人的收入掛鉤；有的業(yè)務(wù)員賣的挺多，但一算賬收入并不高，他認識到：我賣的新型肥料少，企業(yè)賺的錢少。

依靠調(diào)整體制和干部來實現(xiàn)營銷變革

姜吉濤說：“2011年中我們想的最好的辦法就是建立合適的體制和用合適的干部，把組織手段的作用最大限度地發(fā)揮出來，去實現(xiàn)目標(biāo)，達到目的。我們徹底進行了體制的調(diào)整，充分利用集團電子商務(wù)的優(yōu)勢，拿出不到1/3的人來做原來的工作，與經(jīng)銷商溝通、發(fā)貨，開發(fā)新的網(wǎng)絡(luò)，2/3的人則從一級商處撤下來，工作內(nèi)容只有一項：帶領(lǐng)客戶的業(yè)務(wù)員跑二級網(wǎng)點，徹底由業(yè)務(wù)機構(gòu)、業(yè)務(wù)崗位變成服務(wù)機構(gòu)、服務(wù)職能。一年的時間，業(yè)務(wù)員樹立了服務(wù)思想，掌握了服務(wù)的辦法，真正地開展了有效的服務(wù)。另外，負責(zé)市場開發(fā)和一級商管理的業(yè)務(wù)人員、服務(wù)人員每月回來后都認真總結(jié)和匯報，這些交流既使問題充分暴露，又使某一個業(yè)務(wù)員的市場變成了企業(yè)的市場，某一個業(yè)務(wù)員的客戶變成了企業(yè)的客戶。”

這種分離的體制運行了一年，當(dāng)公司看到大多數(shù)業(yè)務(wù)員都樹立了服務(wù)的思想，掌握了服務(wù)方法，市場上很多問題都充分暴露并制定了解決方案需要扎扎實實落實的時候，公司又通過區(qū)域競拍、崗位競爭、交押金的辦法去掉了核心市場和基礎(chǔ)市場的開發(fā)人員。姜吉濤說，現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)員全部轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)人員。銷售上人減少了，我們過去的多層級管理已經(jīng)形成了人員浪費，現(xiàn)在34名科長直接進入業(yè)務(wù)員崗位，實現(xiàn)了扁平化，節(jié)約了大量的人員。

姜吉濤表示，這些營銷變革成果的取得和結(jié)構(gòu)、機制的調(diào)整，必將在2012年發(fā)揮出巨大的作用，推動魯西化工磷復(fù)肥集團實現(xiàn)更高的發(fā)展目標(biāo)。