論日本企業“人本主義”管理模式

申永斌

（韓山師范學院體育系 廣東 潮州 521041）

人力資源的管理和利用是當今企業發展的一個新課題，真正的人本管理是企業管理的最高境界。一般來說，日本的企業文化被概括為超強的社會責任感、重視團隊合作精神、重視創新精神、“人本主義”的管理模式等。其中，“人本主義”的管理模式重視人的主觀能動性，激發了員工的積極性，使員工從內心深處對企業的歸屬感和責任感，將每一位員工的命運和企業的命運緊緊聯系在一起，對維系和諧的人際關系具有積極意義。以人為本的經濟管理模式源自“人本主義”。

1 人本主義管理和日本的企業文化

1.1 人本主義管理

人本主義發源于19世紀德國哲學家叔本華和尼采的唯意志論哲學，認為意志是世界萬物的本原和基礎。20世紀西方人本主義哲學的重要代表是存在主義。存在主義關注個人的存在，認為人的本質就是自由，強調個人選擇在人生和社會歷史發展中的重要性。

人本主義管理思想出現于十九世紀晚期，強調理解人在工作場所的行為、需要和態度。人本主義管理思想有三個分支，即人際關系理論、人力資源理論、行為科學理論。人際關系理論強調把滿足員工的基本需要作為提高生產效率的關鍵。人力資源理論強調最大限度發揮員工的潛能。行為科學理論是根據科學方法和有關研究成果發展關于人的行為理論。

1.2 日本的企業文化

企業文化是20世紀80年代在西方國家出現的企業管理新潮，它是美國學者從總結日本企業管理經驗中得出來的。由于戰后日本經濟發展躍進，引發了世界范圍內研究日本企業文化的浪潮。研究人員發現日本經濟的迅猛發展與日本企業文化有密不可分的聯系，是特殊文化背景下的管理藝術的成功。

日本的企業文化源于日本的傳統文化。日本的傳統文化有其顯著特點：農耕社會；儒教文化；集體主義；單一民族；注重人際關系及情義；信守諾言；尊重他人、待人友善等。日本的企業員工在工作中表現出來的如忠誠、敬業、禮儀、道德、實在、嚴謹、勤儉、仁義等正是日本傳統文化的現實反映。“和”的概念源于中國儒家倫理，其內涵是指愛人、仁慈、和諧、互助、團結、合作、忍讓，“和”是日本企業成為高效能團隊的精神主導和聯系紐帶。以和為貴的思想以及“人本主義”的企業管理體制成為日本企業文化的靈魂。

2 “和”文化和“和”文化背景下的“人本主義”的經營模式

2.1 關于“和”文化

雖然“和”的概念源于中國儒家倫理，但“和”所表示的內涵是日本固有文化的體現。向坂寬（1979）將“和”的字面的意思歸納為以下幾點：（1）表示“風平浪靜”或“心平氣和”之意；（2）表示“詳細”、“細小”或“精益求精”之意；（3）表示“親近”之意；（4）表示“溫和、平和”之意；（5）表示“心里感到寬慰”之意。通過以上幾點，可以知道“和”表示“安穩”、“平靜”、“平和”、“溫和”之意。 由此，根據“和”的字義，日本人所說的“和”就表示將個體放入并融到整體的框框中，這就要求“去其棱角使之圓滑”，這也是“和魂”的所在。因此，高木（1993）指出“和”是非理性的，是感性的事物，表示人的心情。正因如此，“和”文化是日本人在接受佛教、儒家等外來文化影響之前就已存在，是日本固有的文化。

2.2 “和”文化背景下的“人本主義”的經營模式

眾所周知的日本式經營的 “三種神器”即 “終身雇傭”、“年功序列”、“企業內工會”，都與日本企業的經營方式有關。歐美和日本學者通過研究發現“日本式”企業有利于集團意識的形成，也有利于員工忠誠于企業。伊丹敬（1987）將“日本型”企業的這種優勢歸為“人本主義”的經營模式。“人本主義”已成為公認的經營學用語。

伊丹敬之（1987）指出日本企業的經營原理是“人本主義”。“人本主義”這一說法是伊丹敬之在其“人本主義論”中出現的詞匯，是與“資本主義”相對應的。伊丹敬之提出的“人本主義”的企業體系強調以下問題：（1）企業是屬于員工還是股東，即員工主權和股東主權的關；（2）企業內部權利、資金、信息的分配；（3）企業之間的關系。

日本企業的員工包括經營者和勞動者，即參與企業活動的人的整體。“人本主義”管理體制下的企業經營主張員工是企業的主權者，決定企業命運的，當然，不是說所有的員工都是企業的主權者，主權者是指長期在企業里工作的核心成員。日本企業內部權利、資金、信息的分配非集中式的分散分配模式。這使得不同等級之間的工資差別小；決策權下放程度高，決策權分散在各個部門。生產崗位上的工人參與技術改革，技術的分布廣，即各個部門或不同階層的人共同擁有各種信息。日本企業之間的關系，一旦交易就保證長期的合作關系，不輕易改變合作伙伴，相互之間不是追求最高利益，而是遵循共同利益至上的原則。

“人本主義”最大的貢獻就是建立穩定的人際關系，這就會讓人們在公私利益面前不得不優先考慮公共利益。功利主義是社會不安定的重要因素，以和為貴的日本文化中的“人本主義”對維系社會正常運轉、人際和諧都具有積極意義。

3 “人本主義企業論”的缺陷

伊丹敬之提出“人本主義企業論”，同時指出“員工的主權”是“人本主義”的根本。這里所說的員工是指包括經營者在內的勞動者，也就是說將經營者和勞動者對等在同一立場。小山明宏對此提出了質疑，具體表現為：

3.1 認為日本企業的主權者是員工，而不是股東的觀點是忽視了日本的資本主義體制這一經濟基礎，“人本主義企業論”就是輕視法人支配的事實。

3.2 這一觀點忽視了總公司與分公司之間的支配與被支配的關系。

3.3 這一觀點忽視了在編員工與編外員工之間的差異、男女員工之間的差別，“日本式”的經營模式離“以人為本”的經營方式還有很大程度的差距。

此外，日本企業的員工還經常出現過勞死、過勞自殺、無償加班、不帶家眷單身赴任等現象是與“人本主義”精神背道而馳的。而這些都與泡沫經濟崩潰、企業裁剪人員等相關。這些現象脫離了“人本主義”，違背了“日本式”企業將從業人員當成企業寶貴資產這一特點，使員工喪失了對企業的歸屬感，降低了對企業的信賴程度，也降低了員工對企業的衷心度。

4 堅持“人本主義”管理模式

雖然“人本主義”的管理模式也存在不足，但由于它是“和”文化這一核心文化模式的體現，因此，堅持這一管理模式是日本企業的必然趨勢，“人本主義”的管理模式是日本企業成功的源泉，其精髓可以經受時代的考驗。“人本主義”的管理模式的精髓可概括為以下幾點：

4.1 企業的人本管理的核心是以人為中心，因此，進行企業活動時經營者重視人力資源。元索尼公司會長盛田昭夫重視人才，對剛進入公司工作的年輕員工進行全面培養，對重點培養對象每三年調換一次工作，施予他們權力，賦予他們施展才華的平臺。合理選拔、任用人才成為索尼公司的成功法寶。實現了個人價值與企業價值、個人目標和企業目標相統一的管理理念。

4.2 企業人本管理體制是全體員工參加的管理方式，因此員工應是企業的主人。企業的員工應是主權者，員工的積極性是企業發展的動力。元東芝公司社長土光敏夫任職期間，重視與員工的交流，經常下車間與員工親切交談，取得了員工的信任，提高了員工的自主性和能動性。重視人、尊重人、關心人，體現了人本管理的對人的尊重。

4.3 日本經濟成功的“三神器”體現了日本企業的雇傭制度，是日本企業文化的最具代表性制度，成為促進日本企業發展的助推劑，也是提高企業業績的重要原動力。

4.4 強調集體主義精神。幾乎所有的日本公司都會在早晨舉行早會，使每個員工意識到自己是公司的一員，個人的命運與公司的利益、命運息息相關，他們深信個人的力量永遠取代不了集體的力量，深知員工之間要相互依賴、相互信任，只有和諧才有利于公司的發展，實現員工企業雙贏。

5 總結

日本的企業文化是與日本的傳統文化相結合的。 “人本主義”是日本企業文化的基礎，隨著時代的變遷，其優勢受到一定程度的沖擊。但日本固有文化支撐下的“人本主義”的管理模式有其獨特的民族性，日本企業依然堅持發揚其優勢，努力實現真正意義上的“人本主義”。“人本主義”是日本企業文化的靈魂。它要求企業發展歸根結底都要著眼于人，著眼于人的精神需要，以及自身發展需要的滿足。

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