以現金流為基礎的企業經濟運行管理

李海英

（兗礦魯南化肥廠 山東 滕州 277527）

現金流是企業生產經營活動的第一要素。 現代財務管理的目標已從傳統事后帳務處理、報表分析上，轉移到事前全面的資金預算、決策支持，事中的監督與控制，事后的總結與調整上。 現金流量控制和管理就成為企業財務管理的核心任務。

1 建立現金流入流出資金預算管理制度

一是以保現金流為核心， 嚴格資金收支預算管理制度。根據項目建設與生產經營資金需求， 科學預測年度資金余缺，統籌安排資金籌集預算，安全做好資金籌劃工作，確保資金的流動性和安全性，保持資金的長期動態平衡。

二是根據資金支付系統要求，建立月度預算制度。 每月月底前編制下月度資金支付預算，并按旬制定定期的管理報告、 預算與預算控制報告來對現金管理進行及時的反饋，做出相應的調整。 按照“量入為出”原則統籌安排資金支出，嚴格執行月度資金預算。 做到沒有預算的錢不花，沒有預算的支出不支出。

2 利用ERP 系統建立以現金流量管理為核心的每日邊際效益核算系統

利用ERP 管理信息系統，以企業每日財務信息化系統平臺的建立為入手點，緊盯產品市場價格，開展產品日成本效益分析， 以邊際效益最大化為原則及時調整各產品生產負荷，指導生產效益運行，將企業的信息流、物流、資金流等集成在一起，為企業管理者提供及時、準確的企業內外部的各種市場、財務信息，科學的預測和把握企業現金流量的流入流出。

為動態分析系統每天各產品生產效益情況，企業建立主要產品的日成本核算及單位邊際貢獻分析模型，堅持每日根據生產系統運行情況進行生產成本的日核算，計算各系統主要產品的生產成本及單位變動成本； 同時緊跟市場行情，每天根據各產品銷售價格變化，計算當天各產品的單位邊際貢獻。 通過每天計算產品的變動成本及邊際貢獻，結合三條曲線走勢， 認真分析比較企業產品哪個產品的邊際貢獻更大，然后與生產部門溝通， 建議多生產邊際貢獻更大些的產品，實現企業現金流量最大化。

3 完善預算定額管理，建立對標管理體系

3.1 深化全面預算管理，完善定額制度

根據企業利潤、成本指標，對成本構成要素逐環節分析，根據不同的成本特性倒逼成本，核定成本指標，層層細化分解，形成廠、分廠、班組三級成本指標體系。 從主要材料消耗、輔助材料消耗、可控制造費用、可控管理費用等入手，進一步完善定額管理，完善企業預算定額手冊，將定額細化到班組，為班組預算編制、執行、控制、考核提供科學依據強化成本費用的過程控制，完善成本核算管理辦法，實現ERP 系統與預算管理的有機結合，細化班組核算。 完善預算預警制度，及時反饋成本費用信息。

3.2 建立對標管理體系，降本增效

對照行業先進企業，從“安全管理、生產管理、經營管理、項目管理、人力資源管理、品牌管理”等方面拓展對標管理范圍，建立對標指標管理體系。 提高對標管理信息化程度，利用集團公司對標管理信息平臺，結合企業實際建立健全標桿數據庫，實現資源共享。 完善對標工作責任制，將對標責任落實到分廠、班組。 強化對標的過程控制，實施動態對標管理，將對標管理與全面預算管理、節支降耗、能源體系建設、績效考核等工作有機結合，優化流程，實現管理創新、機制創新。

3.3 嚴格費用控制，減少開支

以成本費用預算控制為重點， 逐環節分析成本構成要素，以經濟增加值為目標倒逼成本，從嚴從緊安排成本費用預算，按確定的成本費用控制點嚴格跟蹤監控。 嚴格維修費用支出的過程控制，大力壓縮辦公費、差旅費、招待費、會議費、低值易耗等非生產性支出。

4 完善物資采購系統，降低采購成本，減少現金流出

4.1 完善物資采購系統，降低采購成本

一是實施網上計劃申報和審批。 在采購過程中嚴格遵循貨比三家，擇優選擇，優質優價。 對于零星采購計劃每次采購相同品名的物資價格在10 萬元以下的通過內部網采購流程，在合格供方中進行三家比價，經審核批準后方可采購；采購物資價格在10 萬元以上的要進行招標或議標。 同時，不定期將采購信息發布，接受廣大員工的監督。

二是重要的設備材料物資估算金額在100 萬元以上的，委托招標公司進行邀請或公開招標采購。單價估算金額在50 萬元以上，100 萬元以下的物資報上級公司審批進行邀請招標。

4.2 加大物資超市管理，降低庫存資金占壓

一是借鑒“井口超市模式”，根據專業不同，劃區域，分類別，實施超市化管理。 給使用單位留下自主選擇空間，減少資金占壓，逐步向零庫存邁進。

二是建立庫存物資明細與內部網的鏈接，方便各單位和各級領導對庫存物資的查尋和利庫。 將采購業務員、倉儲保管員績效工資與采購計劃的控制、月度庫存占壓的升降額度聯掛，確保責任落實。

三是對庫存占用情況進行了全面分析，對庫存占壓物資進一步整理鑒別處理，以有效地降低庫存占用。 對于使用單位提報計劃前要先落實庫存情況，確保有效利庫。