電力工程項目管理的模式研究探討

梁恩赫

東方希望包頭稀土鋁業有限責任公司，內蒙古包頭 014000

隨著社會的發展，科學技術也在發生著翻天覆地的變化，電力工程也在發生的巨大的變化，這對于人民的生活質量有著很大的關系。電力涉及到每一個家庭，每一件電氣多需要電力的支持，否則就會陷入癱瘓。對于電力工程質量的提高，有助于社會主義現代化的發展，是符合社會的規律，是符合社會人民的發展需要。國家的相關部門很早就發出通知，提高現有的電力工程的質量，明確將工程的勘察設計單位有事業單位逐漸轉變為科技型企業，以此增加企業的核心競爭力，適應社會的發展，更好地發揮勘察設計對電力工程的設計的作用。電力工程的發展要逐漸和國際接軌，隨著我國加入WTO，越國際交流變得越來平凡，現有的我國電力工程標準不能很好地適應國際的發展，電力公司的發展規模要實現一體化，必須適應新形勢下的國家秩序，參與到國際之間的競爭，并且按照國際之間的慣例為電力工程管理提供理論和技術標準。這些發展要符合社會主義的市場經濟體制還要有助于自身的發展需要，這樣才能壯大電力企業的規模，提高電力工程的管理效率，逐漸與國家零距離接觸。

1 推行電力工程專業化項目管理的模式必要性

1.1 我國的傳統的建設項目管理的不足

自從十一屆三中全會以來，我國實行改革開放，走一條社會主義市場經濟體制的道路，這讓電力工程的管理體制發生很大的變化。首先是投資的主體多樣化。從改革開放之前，電力工程的投資主體都是由政府主導，財政部門統一進行分配，這樣很容易造成分配的不均衡性，小的電力工程無法得到建設資金，大的工程項目資金比較充足。同時政府主導的投資，很容易滋生腐敗，為一些不法分子提供了漏洞。同時這樣工程建設的質量很難進行保證，自己投資建設，自己來管理，自己來驗收，這樣就很難讓工程的管理得到保障。投資主體多元化，政府的作用就轉變為監督，這樣有利于吸引社會的資金進行投資，采用競標的方式，逐漸形成只有一定的資質的企業才能參與工程的建設，這樣就能保證電力工程的質量。其次是推行業主責任制度。對于任何的參與競標的企業，都要進行評估，對于競標成功的企業要進行明確的責任，企業要向業主單位進行明確，必須要保證建設單位具有一定的責任感，業主單位要向建設投資的電力工程承擔責任，要對于建設后的工程還貸也要承擔相應的責任。最后是，推行投標機制，通過這種競爭的方式，提高電力工程的質量。這些改革可以提高電力工程的管理體制，通過競爭的方式提高電力企業的管理手段，讓競爭貫穿到整個項目中，這樣充分調動起建設相關企業的積極性和熱情，更好地投入到電力工程的建設中，克服電力工程腐敗和不負責任的工作。提高了電力企業的經濟效益和社會效益。但是我國的發展還是存在社會主義的初級階段，相關的制度還存在一定的缺陷和不足。很多的電力工程都是臨時組建的管理機構，這樣對于管理有著很大的盲目性，很多的人員也是臨時的，人員的技能和業務素質存在著未知，同時也有著很大的不確定性，臨時的指揮部，很難去相互配合，管理人員只能靠經驗去管理，加上人員分散，這重模式的管理增加的電力企業的難度和成本，導致企業的經濟效益大打折扣。

1.2 專業化管理

指按生產工藝的特點來設置生產單位。在工藝專業化的生產單位內，集中了同類型設備和同工種的工人，對不同產品進行基本相同工藝的加工。每個生產單位只完成產品部分工藝的加工，因此一種產品需要在不同生產單位間協作才能完成產品的整個生產過程。

按工藝專業化設置的生產單位的優點有：對產品品種更換有較強的適應性；有利于設備和人員能力的充分利用；有利于同工種工人的技術交流與提高；便于進行工藝管理。但由于工藝專業化的一個生產單位只能完成產品部分工藝的加工，因此產品在生產過程中需要在不同生產單位間進行往返交叉運輸，增加了運輸費用，延長了生產周期；生產中中間環節多，在制品占用量大，資金周轉慢；不同生產單位間的協作關系復雜，使得計劃管理、在制品管理、質量管理工作復雜化。為一個組織結構設計崗位、配備人員和崗位責任設計的工作，其工作對象涉及到全體員工。工作設計要做到既使工作分配滿足企業組織管理和技術的要求，又能符合承擔工作任務的員工的個人要求。尋求更好、更經濟、更容易的工作方法，以提高系統的工作效率

2 電力工程項目管理的模式

2.1 業主管理模式

業主自行組織項目管理機構進行全過程的項目管理，項目完成后，項目管理機構即解散，由于項目管理機構是臨時性的，往往缺乏經驗，不利于項目目標的實現。

2.2 監理模式

業主委托咨詢工程師進行前期的各項有關工作，例如，進行機會研究，可行性研究等，項目實施過程中，業主委托咨詢工程師或者監理工程師進行工程監督管理，咨詢工程師或者監理工程師長期從事工程項目的咨詢和管理工作，具有豐富的管理經驗，因此，該模式有利于保證工程項目的質量和工期，有利于節省投資。

2.3 施工總承包管理模式

采用該模式時，業主與某個具有豐富施工管理經驗的單位簽訂施工總承包管理協議，負責整個建設項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包的招標與發包，把具體施工任務分包個分包商來完成。但是，如果施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。

2.4 DBB模式模式

設計—招標—建造模式是國際上最為普遍采用的模式。建設采用設計和施工相分離，按照設計、招標、施工的順序進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業主先與設計單位簽訂設計合同，設計完成后，進行施工招標，然后施工。在施工過程中，業主通常委托工程師/監理進行項目管理，為業主提供項目管理服務。優點是管理方法比較成熟，業主可以自由選擇監理人員，可控制設計要點，通過招標競爭對業主有利；缺點是在DBB模式下，一般承發包合同較多，業主的協調管理工作量大，業主要組織多次的工程招標，管理界面比較復雜，對業主提出更高的管理水平要求。

2.5 CM模式

直譯為中文是“施工管理”或“建設管理”，也有學者將其譯為“建筑工程管理”，但都易與特定的中文概念相混淆，故通常只稱其為CM模式。CM模式是一種與快速路徑法相適應的工程建設組織管理模式。快速路徑法的基本特征是將設計工作分為若干階段（如基礎工程、上部結構工程、裝修工程、安裝工程）完成，每一階段設計工作完成后，就組織相應工程內容的施工招標，隨后開始相應的施工。與此同時，下一階段的設計工作繼續進行。其建設實施過程。采用代理型CM模式時，CM單位僅與業主簽訂咨詢服務合同，以業主的咨詢和代理的身份進行工作。CM合同價可以是固定費率或者固定數額的費用。業主分別與多個施工/供應單位簽訂所有的工程施工/供應合同。CM單位與各施工/供應單位之間沒有合同關系，但負責對他們進行施工階段的管理和協調。

2.6 PM模式

PM模式是指工程項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，為業主編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃；在工程實施階段，為業主提供招標代理、設計管理、采購管理和施工管理，對工程的質量、進度、安全、費用、合同、信息等進行控制；在竣工階段，代表業主對工程進行驗收和試運行的一種方式。

2.7 PMC模式

PMC模式即項目管理承包模式是指業主委托具有相應資質、人才和經驗的項目管理承包商作為業主代表或業主的延伸，幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質量、進度和費用，保證項目的成功實施。

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