我國家族企業(yè)的精神激勵途徑分析

陜西理工學(xué)院經(jīng)濟與法學(xué)學(xué)院 張 麗芳

激勵機制是指激勵主體運用多種激勵手段，滿足激勵對象的多種需要，并與其相互作用、相互制約，使雙方實現(xiàn)各自效用最大化，從而實現(xiàn)成果分享的一種契約。精神激勵主要包括員工參與、道德信任、聲譽與榮譽、學(xué)習(xí)培訓(xùn)和企業(yè)文化五種。本文主要側(cè)重于分析如何建立企業(yè)文化和為員工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機會兩個方面。

1 我國家族企業(yè)在激勵機制方面存在的問題

李寧琪、王衛(wèi)名深入到湖南省的300多家家族企業(yè)的近500名員工中間進行的問卷調(diào)查表明，對待不同的企業(yè)成員，家族企業(yè)采取的激勵方式也是不一樣的。對于高級經(jīng)理層，家族企業(yè)運用的激勵方式主要有年終獎勵、在職消費、目標(biāo)管理、考核機制、關(guān)系情感、員工參與等六種；對于核心員工層，家族企業(yè)運用的激勵方式主要有基本工資、績效獎勵、年終獎勵、工作職位授權(quán)、崗位晉升、目標(biāo)管理等六種；對于一般員工層，家族企業(yè)運用的激勵方式主要有基本工資、績效獎勵、年終獎勵、目標(biāo)管理等四種。通過對高級經(jīng)理層的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高級經(jīng)理層對于激勵方式選擇的價值取向依次是：管理層持股、年薪、績效獎勵，核心員工層對于激勵方式選擇的價值取向依次是管理層持股、工作內(nèi)容、崗位晉升、績效獎勵、工作環(huán)境。經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)在對員工進行激勵時運用得最多的是年終獎勵和目標(biāo)管理這兩種激勵方式，對于員工的激勵偏重于物質(zhì)性，而對于學(xué)習(xí)培訓(xùn)、企業(yè)文化方面的精神激勵明顯不足。

1.1 家族企業(yè)的激勵機制缺乏系統(tǒng)性

我國家族企業(yè)平均壽命不足3年，很多家族企業(yè)主最初的創(chuàng)業(yè)動機就是通過創(chuàng)業(yè)改善個人或家庭的經(jīng)濟狀況，所以很大一部分家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期過分追求企業(yè)的短期利益，重在家族財富的快速積累，從而忽略或者沒有考慮企業(yè)的長期發(fā)展。家族企業(yè)沒有建立有效的精神激勵機制。

1.2 家族企業(yè)缺乏精神激勵

根據(jù)《行為科學(xué)辭典》的定義，精神激勵是指群體內(nèi)部通過表揚、褒獎、授予榮譽稱號等各種方式來滿足人體的心理需要，調(diào)動其工作積極性的一種管理方式。精神激勵對于人自身能力發(fā)揮的影響，可以這樣來說明：在沒有任何激勵的情況下，只發(fā)揮自身能力的10%～30%，在有一定的物質(zhì)激勵的情況下，能發(fā)揮自身能力的50%～80%，在得到一定的精神激勵的情況下，能發(fā)揮自身能力的80%～100%，甚至超常高水平發(fā)揮。對于家族企業(yè)來說，單純依靠物質(zhì)激勵來提高員工的工作效率已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，適當(dāng)?shù)木窦钜彩潜夭豢缮俚摹?/p>

在精神激勵當(dāng)中最基本的就是道德信任，而對于家族企業(yè)主來說，對于員工的信任程度與關(guān)系的親疏遠近有很大關(guān)系。《2005年中國民營企業(yè)發(fā)展報告》的調(diào)查結(jié)果表明，在家族企業(yè)中，企業(yè)主對有血緣關(guān)系的員工的信任程度排序為：首先是自家人，其次是親戚，最后是同宗同族的人；在沒有血緣的關(guān)系網(wǎng)中，家族企業(yè)主的信任程度排序為：首先是本企業(yè)員工，其次是朋友，再次是同學(xué)，然后是經(jīng)常往來的業(yè)務(wù)對象，最后是社會上沒有往來的大部分人。由于家族企業(yè)企業(yè)主對員工的信任程度的不同，造成企業(yè)中的家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的雙向不信任，非常不利于家族企業(yè)的長遠發(fā)展。家族企業(yè)對于員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)重視不夠。員工在企業(yè)中的追求有兩個層次，一是獲得自身生活的物質(zhì)保障，二是自我價值的不斷提升。在員工進入企業(yè)的最初，績效激勵能很好的調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)和員工共同發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，員工開始追求自我價值的實現(xiàn)，這時，物質(zhì)獎勵對于他的意義已經(jīng)不大，他追求的是職業(yè)道路上的更大發(fā)展，這個時候企業(yè)組織的學(xué)習(xí)培訓(xùn)對他來說是很有吸引力的，員工會為了在未來的職業(yè)生涯中有更好的表現(xiàn)而努力工作，以求在企業(yè)道路上的更大發(fā)展。如果企業(yè)沒有相應(yīng)的員工培養(yǎng)計劃，會出現(xiàn)員工不思進取的現(xiàn)象，使企業(yè)的發(fā)展停滯。由于家族企業(yè)的平均壽命只有3年左右，很多家族企業(yè)都不愿意在學(xué)習(xí)培訓(xùn)上投入，這也是家族企業(yè)對高級人才吸引力不足的一個原因。

1.3 獎懲失衡及基本激勵措施不到位

由于在家族企業(yè)中存在著差序格局，企業(yè)主和員工的親疏遠近關(guān)系是不同的，對于親近的員工，存在著“小功大獎，大過小罰”甚至不罰的現(xiàn)象，而對于關(guān)系疏遠的員工，存在著“大功小獎，小過重罰”的現(xiàn)象。家族企業(yè)獎懲失衡的現(xiàn)象與家族企業(yè)自身的客觀情況有關(guān)，在家族企業(yè)創(chuàng)建的最初，企業(yè)員工都是家族成員，企業(yè)的未來有很大的不確定性，這時“小功大獎和大過小罰”是企業(yè)充滿人情味的表現(xiàn)，容易使員工有認同感，可以提高企業(yè)凝聚力。家族企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，開始有家族成員以外的員工加入，這時在進行獎懲是開始有兩套標(biāo)準(zhǔn)：由于家族成員在企業(yè)中的時間長，互相之間有著錯綜復(fù)雜的親緣關(guān)系和感情上的牽絆，依然秉持“小功大獎，大功小罰”；對于非家族成員，在企業(yè)的時間短，沒有感情上的牽絆，對于他們采取“大功小獎，小過重罰”，以示親疏有別，內(nèi)外有別，結(jié)果在實際經(jīng)營中嚴(yán)重挫傷非家族成員的工作積極性和進取心。

同時，在家族企業(yè)中還存在基本激勵措施不到位的現(xiàn)象。以富士康的基層員工的底薪為例，10年前在300到400元之間；之后，在500元上下維持了5年；到2005年7月，深圳上調(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，為508元；再到2007年7月，深圳再次上調(diào)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，為750元；在十二連跳之前，底薪為950元；在員工墜樓事件陰影的重壓下，富士康宣布從6月1日起，基層作業(yè)員的底薪從950元上升至1200元；6月7日又宣布，從10月起，深圳廠區(qū)將再度上調(diào)標(biāo)準(zhǔn)薪資，經(jīng)3個月考核合格的作業(yè)員及線組長的薪資將上調(diào)至每月2000元。由于工資的“低空飛行”，基層員工依靠底薪根本不夠養(yǎng)家糊口，只好通過不斷的加班甚至超時加班，來獲取更多的報酬。家族企業(yè)的低工資，富士康并不是個案，根據(jù)《2004年中國私營企業(yè)調(diào)查報告》中有關(guān)內(nèi)容顯示，家族企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵呈下降趨勢，雇員的平均工資從2001年的10250元降到了2003年的8033元，家族企業(yè)為員工提供醫(yī)療保險的只占調(diào)查總數(shù)的34%，為員工提供養(yǎng)老保險的僅占調(diào)查總數(shù)的8.7%，為員工提供失業(yè)保險的僅占調(diào)查總數(shù)的16%。

2 家族企業(yè)強化精神激勵的途徑

2.1 建立與眾不同的企業(yè)文化

企業(yè)文化是一般是指企業(yè)在經(jīng)營實踐中逐漸形成的全體員工共同遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。企業(yè)文化是以企業(yè)價值觀和企業(yè)精神為核心，以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的，能凝聚企業(yè)員工歸屬感、提升員工積極性、激發(fā)員工創(chuàng)造性的一種經(jīng)濟文化，是一種以人為本的管理理念。郭躍進認為優(yōu)秀的企業(yè)文化包括三個層次，一是表層文化，通常以固化的形式表現(xiàn)，如企業(yè)的標(biāo)識、形象體系等；二是里層文化，即企業(yè)的規(guī)章制度、行為規(guī)范等；三是深層文化，即企業(yè)員工思想深處形成的理念、價值觀等。企業(yè)文化最核心的基石是核心價值觀，而企業(yè)核心價值觀的確立是許多知名企業(yè)成功的關(guān)鍵。比如，李錦記已經(jīng)存在了190多年，成為名副其實的百年老店，成功的關(guān)鍵在于建立了屬于自己的企業(yè)文化，李錦記以“思利及人”作為企業(yè)的核心價值觀，即在做事情看問題的時候，要站在對方的角度、立場來考慮。科林斯和波拉斯把核心價值觀稱為“公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調(diào)整的永恒指導(dǎo)原則”，核心價值觀是一個企業(yè)真心信奉并一直追求的信條，不會隨著時間的流逝而發(fā)生變化，它會一直指導(dǎo)企業(yè)直到企業(yè)的終結(jié)。核心價值觀的確立有利于企業(yè)文化的塑造。科林斯和波拉斯在《基業(yè)常青》對于核心價值觀的重要性是這樣寫的：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應(yīng)世界變化的核心價值觀和經(jīng)營實務(wù)。”家族企業(yè)在建立與眾不同的企業(yè)文化的時候，首先要做的就是提煉出屬于自己的核心價值觀。在建設(shè)核心價值觀的時候要注意以下幾點：第一，核心價值觀要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心深處信奉的信念或者是其在經(jīng)營中最本質(zhì)的東西，這樣有利于得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的認同和推廣；第二，核心價值觀必須是真實的，是企業(yè)在經(jīng)營中遵循的理念；第三，核心價值觀最好是傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化的結(jié)合，這樣企業(yè)員工易于接受。

建立獨特的企業(yè)文化主要做好以下幾點：一是體現(xiàn)地域特色，根據(jù)企業(yè)所在地區(qū)的地理位置和行政區(qū)劃的特點來建設(shè)企業(yè)文化，容易引起員工在情感上的共鳴，利于企業(yè)文化的滲透；二是優(yōu)勢特色，在企業(yè)文化中要表現(xiàn)出企業(yè)的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢可以是現(xiàn)在已經(jīng)有的，也可以是在企業(yè)未來發(fā)展中要追求的；三是行業(yè)特色，不同的行業(yè)對于企業(yè)文化建設(shè)的需求是不同的，在建設(shè)企業(yè)文化的時候要體現(xiàn)出本行業(yè)的需求；四是符合員工特色，根據(jù)企業(yè)中員工的年齡構(gòu)成、知識水平來建設(shè)企業(yè)文化，在企業(yè)文化中能體現(xiàn)出員工的年齡特點。

總之，家族企業(yè)要構(gòu)建誠信、以人為本的企業(yè)文化，樹立“尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人、善用人”的理念，在重視企業(yè)目標(biāo)的同時，重視員工的目標(biāo)，從員工的自身發(fā)展出發(fā)，以實現(xiàn)員工的人生價值為歸宿，使企業(yè)與員工共同成長。

2.2 重視員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)

家族企業(yè)要對員工的培訓(xùn)給予充分的重視，給員工提供足夠的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，通過培訓(xùn)提高現(xiàn)有員工的總體水平和素質(zhì)。家族企業(yè)要組織和管理好員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作要做到以下幾點：第一，家族企業(yè)要制定系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)計劃。家族企業(yè)在對員工進行培訓(xùn)的時候要結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展需要，在企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃的指引下建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，避免培訓(xùn)中的不確定性。第二，家族企業(yè)提供的學(xué)習(xí)培訓(xùn)要與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃有機的結(jié)合起來。家族企業(yè)在對本企業(yè)員工進行培訓(xùn)的時候要兼顧員工的職業(yè)發(fā)展方向，使對員工進行的培訓(xùn)與企業(yè)未來對人才的要求相一致。這樣做，可以提高員工的培訓(xùn)積極性，增加企業(yè)對員工的凝聚力，為家族企業(yè)未來的發(fā)展儲備足夠的人才。第三，家族企業(yè)為員工提供培訓(xùn)的時候要充分利用企業(yè)周圍的高校資源。家族企業(yè)可以邀請高校的專家學(xué)者做企業(yè)的顧問，定期為企業(yè)員工做講座，通過講座來擴展員工的知識面，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中遇到問題時可以開辦小規(guī)模的培訓(xùn)學(xué)習(xí)班，有針對性地對員工進行培訓(xùn)。

家族企業(yè)在為員工提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會的基礎(chǔ)上，要逐步建立學(xué)習(xí)型組織。在彼得圣吉的《第五項修煉》中提出了建立學(xué)習(xí)型組織模式，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考的五項修煉。彼得圣吉認為，學(xué)習(xí)型組織是以共同愿景為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習(xí)為特征，通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、柔性度的、扁平的可持續(xù)發(fā)展的組織。建立學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的方向，而建立學(xué)習(xí)型組織最有效的途徑就是通過企業(yè)文化建設(shè)使員工認同企業(yè)的經(jīng)營理念，使員工擁有共同愿景，在企業(yè)內(nèi)部形成終身學(xué)習(xí)的氛圍。對于企業(yè)來說，在市場競爭中，最核心的競爭力就是擁有比競爭對手更強的學(xué)習(xí)能力。

[1]姚玲靈,高成麗.家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人精神激勵機制研究[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)研究生學(xué)報,2007(06).

[2]潘少彬,蒙少東.泉州家族制企業(yè)的成長挑戰(zhàn)[J].企業(yè)管理,2005(01).