核電項目管理水平提升措施

馬新朝

（北京四達貝克斯工程監理有限公司，河北 石家莊 050019)

在核電建設方面，如何提升管理水平，質量控制是一個重要控制的方面，因為質量的好壞直接影響到核電站的安全、經濟、穩定運行。提升管理水平，主要是正確開展質量管理活動，正確處理好質量、進度和費用及安全管理的關系。

在核電建設中，大家都關注工程進度，但不能因為進度而忽視質量。工程形象（進度）是可以看得見的成功，而質量和安全是看得見的失敗，只有核電站穩定、經濟、安全運行了，核電才是成功的。因此，為了提升管理水平，培養高水平核電管理人才，必須做好質量管理，以質量促進度，以質量保安全，以質量降低能耗、減小費用。

同樣一個施工物項，如果經過多次返修，工程質量的要求未改變，但工程的工期、費用和人力的投入卻大大增加，因此一次成功可贏得更多的時間去創造新的工程形象，可見質量管理有多么重要。質量保證了，物項的使用功能也可順利達到，如混凝土強度不能達到規定的要求，在此基礎上安裝設備，經不起時間的考驗和使用要求的驗證，有可能產生各種質量事故，因此，質量對物項的安全使用也有重大的影響。

建設過程中安全管理至關重要，安全保證了，沒有安全事故，工程的安全經費才能順利得到，工程才能穩定進行；質量保證了，核電站才能安全經濟運行，才會創造更高的效益；為實現此目標，本文提出了以下提升核電項目管理水平的措施。

1 正確應用能級原則進行組織機構設置

項目管理部/項監部本著“職責無空白、責任不重疊、一個職能（部門/崗位）一個上級”的組織系統建立原則，確定項目管理/監理組織機構，實行項目總/總監理工程師負責制。如某核電項監部設總監理工程師1人，副總監理工程師2人，下設5個部門（分別為質量保證部、土建部、設備管道部、電儀部、綜合部），并根據工作需要，在各職能部門下設專業組。各部門根據職責分工編制并發布了各部門組織機構及職責分工的相關程序。

按照能級原則進行項目監理/管理人員的配備：按職稱配置相應的技術、管理人員，合理布置相應的管理部門，如咨詢層、決策層、管理層和執行層，以符合現場管理條件為準，人員多了則項目成本太高，少了則困難較多，不能順利運行，對工程造成不利影響；按執業資格要求配備總監理工程師、專業監理工程師、監理員、信息管理員及后勤管理人員；能級原則的準確配備，可使老、中、青形成有機的整體，保證項目部的正常有序運轉，如某項目監理部根據實際需要，配置監理人員100多人，其中：高級工程師7人，工程師28人，助理工程師29人，國家注冊監理工程師10人，核工業注冊監理工程師30人，信息管理人員3人，人員的有效配置可使項目部有效運轉。

對于無損檢測人員及特殊工種的管理人員一方面滿足建設業主的要求，另一方面能保證項目部的有效運轉，更重要的是能保證職責不空缺，滿足實際工作的需要，如某項目監理部配制了VT II級 1人，RT II 級7人，PT II 級3人，UT II級2人， MT II級 1人，VT II 級1人，RT III級1人，既能滿足實際的監理需求，又能滿足各個管理部門的檢查，同時又能代表公司進行專業技術交流，處理各類糾紛及質量仲裁，人員配備情況完全能夠滿足現場要求。

2 做好有效制度的建立和管理

2.1 風險管理的TOP10管理制度

為實現項目精益管理，項目部需要總結本項目及借鑒其他同類項目風險管理經驗，建立并發布《TOP10管理程序》。如方家山核電項目部組建了由現場總經理擔任組長，現場各部門/科室領導擔任副組長，現場各部門指派TOP10管理具體工作人員組成的方家山現場項目部TOP10管理小組，要求現場按照“631原則”進行TOP管理工作，即部門經理層考慮6個月的工作，科室負責人考慮3個月的工作，子項工程師考慮1月的工作并合理安排，保證工程的順利進行。

各個職能部門對工程建設過程中的各類施工風險因素進行識別、分析、判斷，制定相應的預防措施，重點關注重要物項/設備的采購工作、質量風險及安全風險，對關鍵矛盾和制約因素采用現場改善方法進行清單式消缺處理，從而保證工程的順利進展。

2.2 重大施工方案的評審制度

重大重要子項的施工方案要嚴格地進行施工方案評審：方案評審過程中可由監理公司組織建設方、施工單位、設計單位及特約專家進行綜合評審，突出對于技術可行性、施工安全措施、影響工程質量的安全控制點等方面進行詳細評審；在EPC模式下可由監理公司、工程總包公司、建設單位對于施工單位所制訂的施工方案進行綜合評審，必要時可進行專家評審如施工總設計的組織評審工作，由各個管理單位對某一具體的方案通過不同的角度和不同的利益相關方進行系統、綜合的評審，并在評審會上進行討論，吸取各方意見和建議，充分修改和完善被審查與評審的施工方案，以保證施工方案的科學性和可行性。

2.3 子項開工的先決條件檢查制度

核電項目通常是多個工程子項的順序施工，對于每個子項，在施工前做好施工開工的先決條件檢查十分重要而且必要，先決條件的檢查可以從施工人員資質和資質的有效性，施工方案的可行性，施工設備及工器具的完備性和充分性，測量方法的正確性和科學性，施工用材料的合格情況，施工工藝和方法的正確性和施工工藝文件的完整性，施工環境的適宜性（采光度、清潔度、環境的相對溫度、濕度的適宜性、通風情況、噪聲等）等方面進行系統仔細的檢查，對于不符合技術條件和施工方案要求的不滿足項要求施工方進行整改，直至達到規定要求后才可允許正式施工。

對于先決條件的檢查，監理單位及工程管理單位可根據實際情況制定先決條件檢查表，逐一進行消缺檢查，檢查表的內容應包含人、機、料、法、環和測量6個方面的內容；在檢查表中也可將工序質量檢查的首要件如質量計劃、ITP計劃、工序質量傳遞卡及質量計劃的選點見證情況列為重點檢查內容。

2.4 聯合技術交底制度

聯合技術交底，是促使某一工程順利進行的有效方法，通過聯合技術交底，可使各級管理人員對于物項施工的重要控制點及質量檢查驗收點和安全重點控制事項得以完全掌握，以便更好地做好物項的施工。

技術交底應做到充分交底，即對該物項/子項施工的所有有關人員均應做到交底，主要包括安全管理人員、安全員、技術人員、質量檢查員、無損檢測人員及施工調度，對于聯合交底，還應包括監理人員及業主和相關管理人員。

技術交底應對施工的重點和難點部位、技術難點、技術細節等方面突出，對于影響工程質量的各類輔助設施、與質量有關的工裝的加工和制作、各工序的銜接情況要做好充分的交底，交底過程要做到有效溝通，不能走形式，在聯合技術交底完成后，對于重點控制內容需要做好考核，以便每位被交底人員都能領會施工方案的要義，能指導工程施工。

2.5 階段性施工監理總結制度

對于重要施工階段及施工物項，要充分做好階段性施工及監理工作總結，如對于重大物項、各個建設管理單位重點關注的部位或子項，如乏燃料水池不銹鋼覆面、核島安全殼鋼牛腿的預制及安裝、安全殼鋼襯里的預制及安裝、環承梁的拼裝等重要物項，由于這些物項的建造周期較長，核安全等級高，也是公眾普遍關注的物項，因此，做好階段性施工和監理工作總結對于后續的施工及監理都有很大的幫助與提高作用。

經驗的總結可從管理及施工技術、施工順序和交叉施工、檢驗驗收、成品保護等各個方面進行匯總，采用頭腦風暴法，充分聽取各個管理方、施工方、監理方等的意見和建議，從而提高管理水平及施工技術水平。

2.6 設備基礎的三方聯測制度

由于核電工程涉及的子項多、系統多、設備多、區域廣、包含的樓層、房間多，設備基礎的施工質量直接影響到工程的進展和安裝施工質量，做好設備基礎的三方聯測工作是減少各類爭議及扯皮現象，促進工程進展的有效方式。

聯測三方是指土建單位、安裝單位及監理單位，主要測量對象是設備的基礎標高、結構標高、位置等內容，通過聯測，可以消除由于建筑標高及基礎標高不同而造成的各類分歧，同時，可以在測量中達成共識，為后續的設備安裝施工做好技術準備，更重要的一方面是擴大了不同單位對于相同標準或不同標準的理解，促進測量水平的提高。

2.7 重點施工部位的領導跟班檢查制度

核電建設的重點部位很多，提升管理水平的一個重要內容是在重點施工部位，要常常見到領導檢查及支持的身影，領導對工作的支持和鼓勵是做好重點部位施工的方法之一。關鍵部位的施工及監理，領導下現場跟班勤了，子項負責人也會受到鼓舞，“領導這么重視本部位的施工，咱們就得好好努力，做好相應的工作，不能讓領導失望”，領導在跟班的過程中對于發現的各類施工質量問題、違章作業均可以面對面地提出改正措施，便于及時發現問題及時處理。

重點部位的領導跟班，可促使現場作業人員對于執行力的貫徹，是一種保證施工質量及安全的有效措施。

2.8 重大質量問題和安全事故的及時處理信息反饋制度

由于人的因素是影響施工質量及安全的重要因素，在施工中會出現由于不滿足要求而產生的一些質量問題或安全問題，因此，在項目管理過程中要加大對于信息的反饋流轉制度建設，并系統貫徹。

核電項目很大，作業面很廣，出現重大質量問題及安全事故的風險較高，在實際工作中，只有現場與管理人員做好有效的信息反饋，才能有效解決突發問題，以便采取有效措施進行補救或救援，減小事態擴大的不良影響。

如某核電工程，汽車吊在吊裝作業時，由于負載過重而造成汽車吊側翻，此種現象經現場監理人員發現，第一時間將信息反饋至監理部領導，總監在第一時間到達現場并及時向業主進行了匯報，要求現場采取停工整改并及時救援，由于措施到位，減小了由于事故而影響后續重大工程節點的順利實現。

在核電工程建設中建立可行的規章制度，特別是在重要物項的施工方面，圍繞以上內容建立起可執行的程序，配以檢查表、消缺表、反饋內容清單等可量化的工作細則，加大制度的執行與宣貫力度，適時監督考核，核電的工程質量才更有保證。

合理的工序安排及質量控制措施，可使已施工的物項質量可控、結果合格，以質量促進了工程進展，因此，建立并執行好相應的管理制度是提升工程管理/監理水平的有效措施。

3 做好人才的培養及管理工作

隨著核電的大發展，各單位都面臨著人才的稀缺問題，有核電經驗的人偏少，新人較多，因此加強各方面的業務培訓顯得尤為重要，以便使新人快速成長，能盡快勝任本職工作。第一，要培養他們提高技術能力，可以從閱圖、發現圖紙中的點滴錯誤做起；第二，做好傳幫帶工作，結合現場實際情況，教他們一些實戰經驗，發現問題并及時解決問題，時刻以一種質疑的態度去分析工程中所出現的不一致現象，抓好細節的控制、重點部位的控制工作；第三，管理人員一定要樹立起質量第一的思想而不是進度第一的思想，只有質量穩定了，工程進度才能有很大程度的提升；第四，不能盲目地追趕工程進度，在工程施工中應注意對各種標準和規范的理解，掌握工程施工的邏輯及施工節奏，特別是焊接與無損檢測工序間的施工間隙的控制工作要到位。

3.1 培訓的方式及方法

制作PPT集中上大課，大家做評委，綜合提問、答疑；請經驗豐富的各類專家現場授課；參觀在建核電站；做好經驗反饋工作；做好專業間的溝通交流工作，不同專業間的滲透學習；見縫插針地安排實戰培訓，收到的效果會非常顯著。

項監部創造各種機會，安排各部門和秦山核電二期擴建工程項監部相應部門保持經常溝通，參與他們相應部門組織的培訓、專題研究討論會，另外克服方家山任務緊張的困難，各部門安排人員參觀他們相應的監理工作，如土建部門參與預應力試驗、施工，安裝部門參與他們的工藝系統、控制系統符合性檢查、單體調試等活動，雖然是參與一小部分工作或參加總結匯報會，但是從中了解到了很多實戰經驗，尤其是了解了不少在符合性檢查和交調中出現的施工問題，這些實戰培訓的機會不可多得，取得的效果立竿見影，是單純進行專業經驗宣講、培訓所達不到的。

3.2 培訓考核的方式及方法

3.2.1 注重階段性考核

由于新學生及新入職員工在工作中要經過“新奇、茫然、滿足、茫然、滿足……能夠獨立工作（出徒）”多個階段，因此，針對每一個階段進行階段性總結與考核，是提升其能力和經驗的有效方法，特別是對監理技術及施工技術有很大幫助。一方面，修正了其不滿足于現狀的學習熱情，另一方面通過考核鍛煉了其總結與工作能力，最重要的一面是使其明確了以后的工作和努力方向，更適合新員工的發展。各個監理部對此過程應特別關注。新員工從社會或從學校畢業剛參加工作時會感到很新奇，實際進入工作崗位會感到茫然，通過一段時間的學習會感到很滿足（自己參加內容無所不知），當遇到問題不能解決又會感到茫然，如此循環直到能在工作中發現不足并總結經驗（每個人循環的次數不同）及時充電才能達到獨立工作階段。在此過程中“師傅”將會起到關鍵作用，當“徒弟”茫然時，“師傅”必須給予正確地指導，當“徒弟”滿足時，“師傅”要采取措施加以制止，甚至是出難題給予必要的打擊，“師傅”要時刻關注“徒弟”在工作學習中的狀態，起到指導、解惑的作用。

3.2.2 注重工作實踐能力的培養

對新人的培養不是對自己的復制，在他需要的時候給予幫助，在他困惑的時候進行指點，在他錯誤的時候給予指正。這樣，經過一個月的時間新員工可以獨立在車間和現場發現問題，兩個月后可以通過監理的控制手段對現場質量進行控制，三個半月后可以獨立負責小子項的質控工作，經過半年的培訓及鍛煉，新員工就完全可以擔負監理員的職責。

3.2.3 采用人因工程原理注重激勵

采用“人因工程”加大激勵原則實施動態管理是促進新員工提升的一個重要方面，監理部需要創造良好的工作氛圍和生活氛圍，加大各專業間的專業滲透學習，為不同專業的人員創造不同的發展平臺，用能級原則進行管理，結合現場改善方法、創造平臺、促進其熱情工作。

對于工作成績出眾的，加大崗位及薪酬提升力度，促進人員的健康發展。要加大對新人思想狀態的了解，做好溝通與交流工作，以提高員工的相互信任與合作力度，增強凝聚力。

4 做好建設管理各個系統的經驗反饋工作

經驗反饋的主要來源可分為不同項目部不同物項的經驗反饋，同一項目不同機組的施工及監理工作的經驗反饋，不同專業間的經驗反饋等幾個方面。項目部的各個部門從自己的工作實際出發，對管理過程中出現的問題進行匯總、分類，注重原因分析和處理方法，為后進項目提供寶貴經驗，提高核電項目的整體管理水平。

監理公司的經驗反饋期刊和項監部內部的經驗交流總結，能夠有效地使監理公司內部質量控制工作經驗得以推廣，避免了同類問題多次重復出現或同類施工內容多次重復出現相同或類似的問題。

經驗反饋的來源主要有類似核電工程的經驗反饋和現場功能相同子項的經驗總結。每月全體人員對經驗反饋出現的問題以討論的形式進行培訓學習，使現場子項管理人員在日常的工作中對易出現問題的地方加強控制避免類似的問題發生，使成功的經驗得以應用，取得了良好的效果。

例如，方家山核電工程1號反應堆預應力施工期間組織參建單位召開了3次經驗總結專題會，通過討論研究對施工存在的問題全部進行了改進，特別是對首次采用國產設備中存在的問題，多次要求生產廠家進行改進。同時為2號反應堆預應力施工提供了有力的保障，確保了工程質量。

常規島廠房運轉層施工時甲供埋件安裝要求精度非常高（其中高壓閥遞交螺栓預埋板6塊埋件的相對位置公差要求控制在±1 mm，標高公差控制在±2 mm），在1MX廠房施工時按照廠家的公差控制要求進行了嚴格控制，混凝土澆注完成后做到了高壓閥遞交螺栓預埋板6塊埋件的相對位置公差最大偏差3 mm，標高偏差在-7～-11 mm。偏差數據經設備廠家認可后原樣接受。針對存在的問題監理公司組織了經驗總結會，把成功的經驗進行了總結，存在的問題進行了原因分析，并提出了11條改進項，最重要的是埋件位置固定的工藝進行改進，增加可調螺桿；決定對甲供埋件的標高整體上臺5 mm。減小因后續混凝土收縮產生的埋件標高負偏差。在2MX廠房運轉層混凝土施工完復測結果高壓閥遞交螺栓預埋板6塊埋件的相對位置公差最大偏差2 mm，標高偏差在+1～-5 mm，公差效果是值得肯定的。

例如：核電項目JX廠房中壓柜上方微動開關，受到踩踏后容易損壞，在JX廠房施工時由于物項保護工作不善，致使幾乎全部的微動開關受損無法使用。在電氣廠房中壓柜施工前，電儀安裝部及時進行了經驗反饋，尤其是在交叉作業施工階段，監理人員加強了物項保護工作方面的管理力度，除個別施工人員在施工過程中不聽勸阻強行踩踏柜頂，致使個別微動開關受損外，其余開關均受到了有效的保護。

5 積極開展施工技術及管理技術交流

積極參與核電項目管理論壇，吸取同類項目的先進經驗，分享本項目的成功案例，對提高項目部整體管理水平起到了積極作用。

參與核電業主單位組織的施工技術經驗交流會，吸取施工單位以往的技術經驗，優化施工邏輯；吸取項目管理單位的管理經驗及教訓，為項目施工進度優化，管理重點的把握起到了積極作用。

根據項目需要，組織項目專業科室與設計、采購進行交流，反饋現場在施工過程中存在的設計、采購問題，使設計、采購真正了解現場實際需求，以便在后續的設計、采購中得以改進和提高，解決好設備采購滯后而影響關鍵線路施工所帶來的不利影響。

施工技術及管理技術交流可適用于各個專業，如測量、土建施工、安裝施工、大件吊裝、主系統設備及設備安裝、無損檢測、理化檢測、電纜端接、特殊施工工藝、安全管理等核電建設的各個專業，在交流過程中總結經驗，吸取教訓，從而促進核電工程管理水平的提高。

6 全員參與安全管理

6.1 參建各方的安全管理人員的權力共享

核電工程主要分土建及安裝兩個專業承包商，分包單位較多，但主要從事隧道、溝道、混凝土結構、預應力工程、海體及巖石爆破、鋼筋工程、埋件施工、管道安裝、設備安裝等精密施工，還涉及如高空作業、特種作業、水下爆破等特殊工種作業，根據不同的施工特點，參建各方均要配備相應的安全管理人員，通常各個單位均負責本單位的安全生產管理監督工作，提升管理水平的一條最有力的措施就是把授予各個單位的安全管理責任權，不管是否本單位的職工，對于違章施工、不按安全操作規程的作業均有處罰的權力，都有權力提出現場整改和完善的權力并及時整改，這樣，既減小了重復設置安全員的投入，又能規范管理現場的施工，對于各種安全事故隱患的排查起到了推動作用，從而減小安全事故的發生。

6.2 項目部內部推行安全生產目標責任制制度

為了貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全生產方針，全面落實《中華人民共和國安全生產法》及其相關的法律法規和中核集團的相關規定，做好年度安全生產管理工作，現場項目部嚴格實行安全生產目標管理責任制。

例如，方家山核電項目部根據“中國核電工程有限公司2011年主要安全生產目標”和“方家山核電工程項目年度安全生產責任書”的要求及“誰主管誰負責”、“管生產必須管安全”的原則，從項目部到各部門主要領導，再到一線科室直至子項（專業）工程師逐級簽訂安全生產責任書，從制度上為現場安全生產管理作了保障，同時也使現場直接參與一線生產的員工繃緊了安全這根弦。

6.3 有效排查施工安全隱患

為了進一步做好現場安全管理工作，項目部組織現場各部門全員參與、共同監督、進行現場安全隱患排查活動，針對不同專業不同部位的實際情況，發揮各個專業技術人員的安全監督作用，自己查處本專業的安全隱患，實施動態排除。

隱患排查實行量化考核制，規定了每個部門每周的隱患排查指標，統計數據顯示，絕大多數部門在滿足指標要求的同時超額完成指標，對現場的安全管理工作起到了極大的促進作用。

7 采用KPI體制對干系人進行考核的項目管理方法

KPI指標（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法，KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上，建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

核電項目實施KPI考核指標，把本項目的重點控制內容及應達到的業績建立在可量化的基礎上，主要圍繞重大工程節點設定考核目標，如YA除鹽水廠房的合格水質生產，核島廠房壓力容器收入及就位、主管道的安裝、核島及輔助廠房的送冷風工程節點，常規島MX廠房的定子吊裝成功，除氧器的安裝等節點的順利實現均可以作為考核指標，在此目標上可設置具體的業績指標，細化并量化考核，以達到目標的順利實現。

在安全管理方面主要以已簽訂的安全生產責任書的目標為考核目標進行量化和考核，對考核結果進行公開，對干系人獎罰分明，促進安全管理的順利進行。

8 結束語

1）通過意識到質量的重要性，充分理解到長遠利益才是真正利益的目標，才能正確做好工程的管理工作。核電工程的建設者，如果只顧眼前利益，一味地追求所謂的目前的成功，是不科學的，只有在保證工程質量安全的前提下進行科學規劃和施工，注重各方面的協調工作，管理水平才會提高，水平提高了，工程的各方面管理工作才會有新的突破。

2）提升管理水平，做好人員的培訓工作是首要的工作，人員的培訓要從質量、安全、協調管理幾個方面進行，做好各施工參建單位的協調及管理工作，可有力地解決工程中的實際問題，工程才能順利進展。

3）提升管理水平，要做好橫向比較，從各個單位的管理優缺點方面進行借鑒，“他山之石，可以攻玉”，以別人的優點彌補自己的缺點，管理水平才會提高；管理單位與施工單位的協調工作開展得很好，工程的形象也會很好。

4）提升管理水平，重要的一條規律就是做好人員的管理，運用能級原則進行人員的配備及管理，為職工創造自身才能和發展的平臺，充分發揮人的創造力及凝聚力，以人為本、人盡其才，創造良好的人文環境，做好激勵工作，各項工作也會有條不紊的展開。

5）對于工程質量及安全控制，采取PDCA循環是有效手段，將此方法應用到管理水平的提升方面，不斷地計劃—執行—控制—總結，實行動態持續改進，管理水平才能有效提升，才能更好地服務于工程建設。