分層治理與多維管理模型的思考——讀《新科學管理》有感

■ 白小剛

（作者：中航工業航電副總經理）

分層治理與多維管理模型的思考
——讀《新科學管理》有感

■ 白小剛

分層次多維度管理模型基本框架

所謂分層次是指基于現代企業制度，對公司治理架構上不同層級應承擔的從戰略到執行循環中的責權利的制度安排；所謂多維度是指分別從供應鏈、價值鏈和事前、事中、事后多個維度進行管理體系和關鍵流程的設計和管理。

第一維度為組織的縱向上，從組織的權責利劃分和職能定位上分層建立管理體系。戰略層面主要是指股東（大）會、董事會、監事會層面，核心職責主要包括：發展戰略、組織架構、人員配備、高管選聘、重要資源配置、薪酬激勵、風險控制；戰術層面主要是指經營管理層層面，核心職責主要包括：承接戰略、編制計劃、預算管理、資源運用、協調關系、控制風險；執行層主要包括職能部門及管理中心層面，核心職責主要包括：目標分解、制定行動方案、流程管理、信息反饋等。

第二維度為產業鏈和價值鏈的橫向上，從產品或者服務的全壽命周期，聯系廠商和顧客兩端的所有環節和過程，按照企業產業鏈和價值鏈的形成過程建立管理體系。強調引進周期管理和項目管理的概念，以表示本企業在對客戶提供產品和服務時的響應速度、成本控制和質量管理較競爭對手的優劣。

第三維度為流程循環的時間分布上，有縱向與橫向上的事前管理、事中管理、事后管理。縱向上的戰略層更多的是考慮長遠利益與眼前利益關系的協調，事前的規劃和計劃，事后的考核和評價；執行層和職能部門、責任中心是事中管理的核心。橫向上，戰略層更多的是考慮供應鏈和價值鏈的事前布局和事后優化，集成網絡的構建和動態調整；執行層和職能部門、責任中心重在事中提高供應鏈的運營效率和效益，增強價值鏈的價值創造能力。

建立三維為主的空間時間管理模型，就可以沿著三個維度建立無數個細分的管理模型，從而把復雜的管理問題層級化、具體化和簡單化，并歸結落實到責任中心、項目管理和流程管理上，實現戰略和目標落地。

縱向管理的目標和核心工作

縱向上，自下而上，一級向一級負責，聚焦于股東價值最大化的管理目標和公司戰略體系。這種關系要求企業自上而下必然要分層級進行管理，不同的層級關注的重點不一樣。董事會層面更多關注企業的戰略、商業模式、核心競爭力、核心人員、企業文化等戰略性問題；經理層面更多關注如何對接公司戰略、執行戰略，通過編制年度預算，調配資源、協調關系、創立品牌、組織績效等工作，使戰略目標落地。各職能部門和管理中心承接經理層的計劃和預算，按照組織賦予的職責承擔任務，細化目標，并制定行動方案。

縱向上的最終目標是為股東以及利益相關者創造最大的價值。縱向上最重要的是權利和責任的配比、責任和回報（體現為分紅、薪酬等多種形式）的配比。上級對下級進行管理和授權，下級對上級報告工作并創造價值。各層級之間主要任務就是明確責任，建立完善的信息溝通渠道，確定各層級的核心工作，做到不缺位、不越位，保證各層級按照公司章程賦予的權利和義務開展工作。

股東(大)會的主要職責是圍繞投資、回報、監督這條主線，通過董事會、監事會的職能和行為體現和落實。董事會、監事會主要職能是定方向，定戰略，定文化，定模式，聘高管，定薪酬，定速度，防風險。董事會層面的各專業管理委員會各司其職。經理層根據公司的運行特點和董事會的要求設置對應的管理機構，分別承接戰略、精心運作，制定計劃、落實目標，預算管理、核算分析，以人為本、聚集人才，制定激勵、約束政策，協調關系、攜手共贏，內控外防、健康發展。其所屬各職能部門、責任中心分別根據董事會確定的戰略，確定本中心的工作方案和行動方案。各中心基本上均為成本管理中心，其共同的核心工作是圍繞公司的發展戰略和年度經營計劃，編制成本預算，提出公司的成本控制目標，并按照不同的產品、不同的項目、不同的考核單位進行分解，進行全過程的成本管理。實現這一目標的主要路徑是細化任務、制定行動方案、梳理固化流程。各中心根據經營層的激勵政策和激勵辦法，結合本中心的特點以及工作重點，確定針對更小團隊甚至個人制定激勵措施，讓每一個員工都能以公司的利益為重，打造和諧高效的工作團隊。在實踐中，基于平衡計分卡的流程管理是各中心管理的主線。

供應鏈、價值鏈層面的網絡結構圖

分層次多維管理模型框架圖

橫向管理的核心流程和行動方案

橫向上管理的核心是圍繞項目、產品或者服務編制計劃、組織資源、制定控制成本的措施，建立完善內部控制制度和流程，防范經營風險和財務風險。包括采購供應流程（四位一體：業務、資源、成本、風險），加工制造流程（四位一體：業務、資源、成本、風險），銷售流程（四位一體：業務、資源、成本、風險），研究開發流程（四位一體：業務、資源、成本、風險）。

以上各中心都要根據經營層內部控制和風險管理的要求，制定具體制度和措施，將風險管理嵌入、貫穿于整個經營管理活動。橫向上的最終目標是，在客戶允許的時間內，向客戶提供滿意的產品和服務。橫向上的結果支持縱向上的目標。橫向上，企業經營層完成了產品有形價值的創造，最終將產品或者服務項目交給客戶。客戶按照合同規定把對價（體現為貨款、技術服務費等多種形式）支付給本企業，這樣就形成了一次循環。單次循環的周期越短，效率就越高，否則，效率就越低。也就是說，橫向上的工作重點，一是加快循環的速度，二是降低每次循環的成本，三是增加每次循環的虛擬價值。要解決第一個問題，就要分析影響循環速度的所有因素，組織架構、工作流程、物資流動的距離、職責分工等。要解決第二個問題，就要分析影響成本的各種因素，按照價值的形成過程依次應關注：研發成本、原材料采購成本、固定資產折舊、制造成本、人工成本、銷售成本、管理成本、財務費用等。特別是在研發階段的定費用設計、經濟可承受性等原理和方法的應用。全壽命周期成本管理和供應鏈整體成本管理是未來戰略成本管理的發展方向。要解決第三個問題，就要著重分析影響虛擬價值的因素，包括企業形象、公共關系、企業品牌等。

各時間段的管理重點

在時間緯度上，事前主要為預測和計劃（預算），事中主要為分析和控制，事后主要為激勵和糾偏。

在分層治理中，股東（大）會、董事會、監事會主要通過事前決策，決定了后面各層級的行動邊界和可使用資源。事中關注重大變更的監督，事后進行激勵。

經營層則在事前獲得上一層極給出的行動邊界和可使用資源約束，重在事中的行動和管理及事后的報告。各職能部門和管理中心事前根據上一層級的要求制定計劃和工作流程，重在按照流程執行，降低流程成本。其核心是流程管理。

這樣一來，事前、事中和事后就體現為“決策—計劃（預算）—行動方案—流程管理—激勵回報”的經營管理循環。按照流程的思想，每一層級在事前、事中和事后各時間段的活動就可以描述為“誰—在什么時間—按照什么作業標準—實施什么行為—輸出什么結果—得到什么回報”的循環。

對我國當前企業管理實踐而言，我們認為主要問題在于：事前決策不科學、低效率，主要表現為“拍腦袋”、“憑感覺”、“一言堂”、“議而不決”、“層層審批”等，特別是董事會層面的作用還不能充分發揮；事中管理不精細、少協同，主要表現為“標準不明確”、“流程不清晰”、“數據積累少”、“推諉扯皮”、“本位主義”；事后管理不到位、弱激勵，主要表現為“投資失敗少問責”、“分配上的平均主義”、“年底算總賬（激勵不及時）”、“干部能上可平調但不下崗”。這些問題及表現將成為中國式企業管理改進的方向，歸結到一點就是制度的不完善和不執行，也就是說企業管理的“法治化”水平偏低。從這一點也就很容易理解，為什么中國企業基本上都是“一代企業家一代企業”。

分層次多維度管理模型不是理論的原創新，而是基于中國企業管理實踐觀察，對企業管理理論運用的集成化思考。

縱向上，按照權限和責任進行管理，向股東或者所有者為主的利益相關者服務和負責；橫向上，按照價值鏈進行管理，以最快的速度、最好的品質、最優的價格，為客戶提供產品和服務；時間上，事前重決策，事中重控制，事后重激勵。

這樣，就可以比較清楚的描述出企業各主要活動的行為主體、行為重點和行為標準。加之“戰略管理—平衡計分卡—全面預算管理—EVA管理—精益管理”等管理工具的依次迭代運用，并在運用較為成熟后進行組織和流程再造，不斷推進信息化建設，固化和優化管理創新的成果。如此循環下去，根據每個管理階段和管理年度，確定管理重點，引進管理工具，沿著一條主線，持之以恒，流程管理和綜合協同管理目標就一定能夠實現。

（作者：中航工業航電副總經理）