民生：產業金融定價者

中國民生銀行2007年宣布進行事業部制改革的時候，很多人認為這是一場不會成功的冒險。而董事長董文標卻認為，商業銀行從總行到支行“什么業務都做，什么業務都不精”的問題由來已久，在他眼里，這還停留在計劃經濟體制下的傳統組織架構和管理體制，與發達市場按照業務單元設置機構的事業部制相去甚遠。

于是，在全行按照特定業務進行專業化分工，使得公司業務集中經營，并重新明確大中小企業業務邊界，成立圍繞一個相對獨立的利潤中心運作的組織，以業務為核心打造流程銀行，這就是民生對商業銀行管理模式的事業部制改革。實際上，民生在財務會計、信息系統建設、人員薪酬與考核管理、業務結構等多方面的改革調整早在宣布進行改革的六七年前就已經開始。

嚴格意義上，民生實施的是條塊結合的“準事業部”制改革，現在看來，這種模式更為穩妥，也更適合中國國 情。

最初，這樣自上而下的專業化布局針對的是地產、能源、交通和冶金等高風險的公司業務，從“三級經營、三級管理”的體制變為“一級經營、一級管理”，并且很快得到成效。

“民生的事業部制改革，完成了從經營低風險業務轉向經營中高風險業務，從利差收入向多元化收入模式轉化。”民生總行一位研究人員稱，在2008年第一季度的凈利潤增長同比高達122%，對于資產和利潤的貢獻，60%來自事業部。

其中，2009年啟動的中小企業金融事業部，以“商貸通”為拳頭產品廣泛開展中小企業金融服務異軍突起，成為其零售業務新的增長點。

一位股份制銀行人士認為，專業化的風險控制也會潛藏系統性的風險危機，事業部制側重行業或者產品的問題也一直在磨合中。同時，成立事業部后，分支行的主要職責是負責零售業務，部分支行轉型成特色支行，主要服務某一個行業，但集權與分權的關系也很難把握，也就是事業部與事業部之間、事業部與分行之間的的分工調整與利益分配都是難點。“即使到現在有些方面可能還是沒有理順。”

即便如此，不少對民生的迅速崛起心生羨慕的銀行紛紛效仿，相繼啟動了公司業務集中經營改革，推動事業部制改革，但至今成功者寥寥。

現在，民生又瞄準了服裝、翡翠、水產、石材、茶葉等特色行業，與地產、能源、交通、冶金等國民經濟的支柱型行業相比，這些行業規模并不小，但是金融資源供給又嚴重不足。在銀行同業競爭的日益激烈和經濟金融形勢的日益復雜情況之下，民生的“特色銀行”戰略把原來的業務特色、客戶特色和收入特色進一步擴展到行業特色，把目光轉向了特色行業。

董文標在內部會議上多次強調，茶葉、水產等行業，作為重要的民生行業，有著巨大的市場空間，對于金融機構來說，這是一大片藍海。