淺析民營集團財務集權向資金集中管理模式轉變的創新

陸 松

一、民營企業集團資金管理現狀

目前我國民營企業財務控制存在的突出問題有:一是企業集團資金集中化不高，內部資金配置效率低下，整體管控協調能力較差，因現金流問題而破產的不在少數；二是沒有建立完善的信用管理體制，導致缺乏資金使用情況的分析反饋；三是財務預算控制不完備，缺乏信用記錄的不斷完善。

二、現有財務集權管理模式的優勢與局限性

（一）優勢分析

對于集團而言，能夠站在集團的戰略高度制定政策，政策的落實過程中能統一指揮，發揮協同效應；能夠實現集團財務資源的合理配置與迅速調度，進而有效控制財務風險；能夠及時掌握子公司的情況，對重點業務集中優勢資源進行管理，從而降低集團的財務風險和經營風險。

（二）局限性分析

1.資金管理各自為政，缺少管理體系

除了集團的資金相對集中外，集團其他成員單位的資金分散在不同的銀行賬戶中。一方面某些成員單位有大量的閑置資金沉淀在銀行，另一方面部分成員單位資金緊缺，需要大量貸款，形成“存貸雙高”局面；一方面某些成員單位融資能力強，授信額度高，另一方面某些成員單位融資能力低，企業發展受到限制。集權管理帶來的一個負面影響體現在子公司經營者的管理主動性、積極性、創造性被壓抑，財務管理會產生對總部的依賴性，部分成員單位在資金的運營上缺乏有效創新。資金集中管理體系的缺失，已成為集中管理不能充分發揮作用的一個瓶頸。

2.預算管理薄弱，資金集中度不高

傳統的管理模式在民營企業集團中仍占據主導地位，經營指標是集團考核子公司業績的主要手段。由于缺乏完善的資金預算，資金使用的計劃性存在許多不可控因素。子公司什么時候需要資金，需要多少資金，集團不能準確預計。由于沒有資金集中管理系統，各子公司銀行賬戶多少都有沉淀資金，資金集中度不高。

3.信息的收集整理以及數據的分析利用集成度不高

集團內部存在各式各樣的信息系統，財務的、業務的、綜合管理的、人力資源的等等，每個系統中都有大量的信息，但在對一些重點問題進行分析時，仍存在信息不全、數據無法提供的情況。管理者對內部情況的掌握，還要依靠看報表、聽匯報的傳統方式進行。信息的不集成以及傳遞中的滯后性、失真性都給決策帶來了障礙。

4.結算手段傳統，核算軟件不統一

一些集團每天有上百筆資金收支，仍然依靠人工跑銀行送單的方式進行，既費時又費力。會計核算方面，目前，由于會計核算軟件和會計科目的使用各異，使得數據匯總難度大，影響了信息反饋的及時性。

三、資金集中管理的意義

首先，實現資金集中管理，從本質上分析，是企業通過結算中心、財務公司等模式，履行了銀行專有的投融資職能，是企業與銀行之間的一次博弈。集團資金集中管理后，集團內部成員企業間的投融資變得更加簡單，資金結余的企業只需將其在集團結算中心的活期存款轉為長度相當于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業只需向結算中心申請一筆內部企業貸款，通過集團結算中心的日常業務即可處理，無需再履行類似外貸的繁瑣手續，提高了集團整體收益。

其次，資金集中管理，從管理理念上分析，有利于企業進一步解放思想，推動財務管理走向財務經營，分擔經營增長壓力。

最后，企業資金集中管理，從技術層面分析，是利用現有資源，進入全新市場，因此對資金使用風險的測評和防范非常重要。

四、資金集中管理的措施——資金管理中心的構建

（一）資金集中管理的模式選擇

1.統收統支模式

在該模式下成員單位不單設財務部，成員單位沒有二級賬戶，資金由集團統一審核支付，具有集團全面控制，成員單位積極性靈活性差，整體效率不高的特點。適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構

2.備用金模式

在該模式下成員單位不單設財務部，成員單位有二級賬戶，資金由集團統一審核支付，具有一定靈活性，但總體效率仍不高。適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構

3.結算中心模式

成員單位有自身財務部，成員單位有二級帳賬戶，可由成員單位自行審核，成員單位有財務管理權，收支兩條線管理可真實反映財務狀況，有利于提高資金效率、降低資金成本、減少財務風險。結算中心模式適用于成長速度較快的中大型企業集團。

（二）加強民營企業集團資金管理中心的角色及功能分析

民營集團通過成立資金管理中心行使結算中心職能，資金管理中心是由企業集團內部設立的用于為成員單位辦理現金收付、往來結算和存貸款業務管理的專門機構，它不是一個獨立核算、自付盈虧的經濟實體，也不同于財務公司的以盈利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融服務的職能部門，其主要職責是集中集團資金優勢，加快資金周轉，防范資金風險，降低資金成本等。

民營集團的資金管理中心運作中有以下特點:一是各個集團成員公司有自己的財務部門，有獨立的賬號，進行獨立核算，存款有息、用款付息。二是實行收支兩條線管理，成員單位開立收入戶、支出戶，收入戶每天的資金余額定時上收到資金中心總賬戶，支出戶預先設定限額，中心總賬戶視余額情況補足支出戶限額資金，或將超出限額部分的資金上收。三是成員單位限額內的資金結算自行辦理，不需通過資金管理中心審批。四是中心統一管理資金計劃、籌融資和投資業務。

（三）提高民營集團企業資金集中管理的創新理念

財務制度創新。要建立科學高效的投融資決策制度，體現資金集中管理理念，提高投資效益；要建立有效的風險控制制度，有效規避風險；要建立適應集團化管理特點的財權和產權制度；要建立合理明晰的業績評價和激勵制度，調動各方面的積極性和創造性。

管理手段和方法創新。要建立以集團公司本部為中心，以預算管理為龍頭，覆蓋所有經營業務多功能的財務管理信息系統，要注重引入財務管理模型進行決策分析，把握經濟行為的規律性。

財會人員知識結構要創新。財務管理創新要求財會人員要具備知識更新能力，注重提高溝通協調能力，善于處理集團內部不同成員企業間的利益關系。

[1]財政部.會計工作基礎規范，1996.6.

[2]周殿林.企業集團資金集中管理模式研究，2004.11.

[3]劉濤.我國企業集團財務預算及資金集中管理有關問題研究，2005.10.

[4]張斌.企業集團實行資金集中管理的必要性分析，2009.10.