在企業基層推行EVA考核的問題研究

連云港師范高等專科學校外語與經管學院 曹穎 王雨

負責人經濟增加值考核已經在央企全面推行，各個央企也制定了自已的EVA考核辦法，但考核辦法多數只推行到分支機構、部門或是管理層，較少深入到基層及基層員工，即使有涉及到基層的，也只是將上面的考核辦法簡單地照搬過來，并不適應基層的實際，因此也無法調動基層員工的積極性和創造性，造成EVA考核的實施效果大打折扣。

1 EVA考核在企業基層推行中存在的問題分析

1.1 基層員工對EVA認識不足

EVA考核未能在企業基層順利推行的首要原因是基層員工對于EVA沒有足夠的認識。EVA對于我國企業來說是一種新生事物，是對過去的巨大變革，員工只有對其有充分的了解才能真正地支持與應用。但目前來看，每個企業在推行EVA考核時雖然都進行了相關培訓，但培訓對象主要是管理層，針對基層員工的培訓較少，即使有也只是在短時間內采用講座的方式普及一些EVA的基礎知識，這使得基層員工對EVA認識不足，員工很難將EVA目標與自已的實際工作聯系在一起，因此，也不可能在工作中有所改變。

1.2 缺乏適用于基層的EVA指標體系

目前，大部分企業都建立了自已的EVA考核指標體系，但指標體系并不完善，一般只停留在部門和部門負責人這一層面，對于基層員工則沒有設計相應的EVA考核指標。所以企業在實踐中一般是這樣進行考核，對部門和管理者是按照EVA指標進行考核，而在部門內部因為沒有相應的EVA考核指標，仍是沿用以前的方法對員工進行考核。這樣做造成的后果是，基層員工在工作中仍是按以前所引導的方向去做，根本不會考慮EVA改善的問題，但他們的收入卻與部門EVA密切相關，如果部門EVA較低的話，收入就會降低，這勢必會影響他們對EVA的看法，甚至有可能會抵制EVA改革。

1.3 缺乏配套的基層員工EVA獎金計劃

企業獎勵什么，員工就會做什么，員工真正關心的是與獎金掛鉤的指標。但從目前企業的做法來看，對于基層員工由于缺乏相應的EVA考核指標，所以獎金的發放與員工的實際EVA績效基本無關，因此，現行的獎金計劃根本不能激勵員工去努力提高EVA。

另外，在獎金的形式上有的企業采用了比較流行的獎金銀行和期權，這兩種形式對于管理層是有效的，通過獎金的不確定性可以促使管理者把自已當成所有者不斷追求持續和長期的改進。但這兩種獎金形式并不適合基層員工，基層員工不愿承擔過多的風險，而且本身由于沒有什么權利也不應該承擔過多的風險，獎金的不確定性只會讓基層員工產生不信任。

1.4 不能及時準確提供基層EVA考核所需信息

進行EVA考核的前提是要準確計算EVA相關指標的值，這就需要完善的信息系統來提供相應的信息。但目前我國大部分企業的信息系統建設還比較落后，在數據完善程度、數據質量以及數據系統整合方面都普遍存在問題，尤其是基層。企業基層工作眾多、工作差異性大、涉及人員面廣，要想全面收集相關信息需耗費大量的時間和精力，因此很多企業往往忽略這塊信息的收集或只是收集簡單的信息。但如果不能提供及時、準確、詳細的信息，EVA相關指標的計算就會不準確，就不能完全反映員工工作的實際，EVA所起的激勵作用也會大受限制。

2 在企業基層推行EVA考核的建議

2.1 加強對基層員工的EVA培訓

要保證EVA在企業基層順利推行，首要的就是要加強對基層員工的EVA培訓。在對基層員工進行EVA培訓時，要注意培訓內容和培訓方法的選擇。

首先，培訓內容要理論與實踐相結合。EVA培訓不能只涉及理論知識，要想基層員工支持EVA改革并在工作中主動為提高EVA而努力，那就必須讓員工了解EVA與其工作的關系。因此，在EVA培訓中，除了EVA基礎知識外，還應包括EVA與員工個人和企業的關系、EVA與個人工作的關系以及如何在工作中提升EVA等內容。

其次，培訓方法要多樣化。在培訓方法的選擇上不能僅僅采用講授法，應該采用多種方法進行培訓，比如說討論法、案例分析法等，通過這些方法將EVA理論與基層員工的實際工作結合來，這樣做既能提升基層員工的學習興趣，也能讓員工更容易理解EVA并將其應用到工作領域。

總之，通過加強EVA培訓應該達到這樣的目的：讓員工認識到改善EVA是企業的最終目標；讓員工知道怎么做才能改善EVA。

2.2 建立健全科學的EVA考核指標體系

由于缺乏針對基層的EVA考核指標，使得基層員工的工作并沒有真正地帶來EVA的改善，企業EVA實施效果大打折扣。要想充分調動基層員工在EVA改善上的積極性和主動性，必須建立適合其工作的EVA指標體系。

本文認為，EVA考核指標體系的建立應該分為三個層次：企業整體(高層管理人員)、部門(部門負責人)以及基層員工三個層面。每個層面都應該以EVA改善為其最終目標，但在指標設計時并不能僅考核EVA指標，必須考慮責任和權利的統一，即考核對象只對權利范圍內的EVA負責。根據這一原則，高層管理者應該對企業整體的EVA負責；部門負責人僅在其職責范圍內對EVA負責，因此在考核時還要輔之以價值驅動因素指標；對于基層的員工來說，每個人的工作都與EVA的改善有關，但每個人都只是EVA鏈條中的一個環節，無法對全部EVA負責，因此在考核時，不應該直接考核EVA指標，而應該找出員工工作中與EVA改善密切相關的價值動因，通過對價值動因的考核來達到促進EVA提升的目的。在尋找EVA價值動因時應與基層員工進行充分探討，這樣既能找出真正的價值動因，同時在探討過程中可以加深員工對EVA與工作關系的理解。

2.3 制訂適合基層員工的獎金計劃

要想在基層順利推行EVA，還必須有配套的獎金計劃。在制訂針對基層員工的獎金計劃時應注意兩個問題。首先，員工獎金必須與EVA的改善直接掛鉤，只有EVA得到改善才能得到相應的獎金，如果有其他考核目標的話，也只能在EVA改善的前提下才能發放，否則員工會被誘導向其他方向努力。其次，在獎金形式上，對于基層員工帶來的EVA改善應該在當期直接給予相應的獎金，不應增加其風險性，這樣才能起到更好的激勵作用。

2.4 加強信息系統建設、建立EVA內部報告體系

實施EVA考核企業的最終目標就是不斷地改善和提高EVA，而準確計量EVA是實施考核的前提，為此，企業必須加強信息系統的建設，在企業內部建立以EVA為中心的EVA內部報告體系，以便及時準確地為EVA考核提供所需要的信息。在EVA內部報告體系的建設中應注意以下問題。第一，要把EVA作為整個報告體系的核心，要貫穿整個報告的過程，而不是僅把EVA作為財務報告的補充。第二，在報告的內容上要詳細，既要有EVA業績報告也要有EVA診斷報告，即要對報告的使用者具有考核和指導的雙重作用。因此，在內容上要包括EVA業績概要、EVA業績與目標和上年結果的對比差異、EVA驅動因素執行情況等。為此，企業應該整合內部信息系統，以EVA為核心，從企業整體、部門、業務、產品、客戶、員工等多層次多角度進行數據的收集，為EVA報告提供充分的信息。

EVA考核雖然已經在央企全面推行，但對于我國企業來講畢竟還是新生事物，在實施中還會出現很多問題，對此企業管理層一定要有足夠的決心和信心將EVA考核實施到底，同時，管理層也應該意識到推行EVA考核要循序漸進，要從上至下逐步推行，要不斷在問題解決中前進。

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[2]約爾·M·思騰恩.EVA挑戰－實施經濟增加值變革方案[M].上海交通大學出版社，2002.

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