EPC項目管理實施中的幾個關鍵要點

鞠其鳳

(中國水電顧問集團成都勘測設計研究院，四川成都610072)

1 概述

在政府主管部門強有力的政策推動下，我國建筑業企業在工程總承包和項目管理方面進行了不同程度地積極探索和實踐。現在，越來越多的建設項目采用工程總承包和項目管理的新型模式，從而帶動了我國工程建設組織實施方式的深層次改革。20年來，我國的工程總承包和工程項目管理有了很大發展，工程總承包市場逐漸擴大，行業推廣面不斷增加。大型建筑業企業進入國際建筑市場的數量有了較大長進，境外工程總承包項目營業額大幅度增長。

EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商具有強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。總承包商以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

工程總承包管理的核心內容就是對工程的設計(或深化設計)、采購、施工以及調試驗收的管理。設計施工一體化即EPC模式是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式、經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案優化控制項目建造中很有限的部分成本要素。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化的機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。

中國水電顧問集團成都勘測設計研究院(以下簡稱成勘院)根據創建國際型工程公司的戰略目標，于2003年同時在白水江流域和美姑河流域開始了水電站項目的總承包。其中，白水江流域的黑河塘電站已經于2006年底順利投產發電，雙河水電站已經于2009年6月順利投產發電，青龍水電站也于2012年4月投產發電，上游龍頭水庫多諾水電站建設正在緊鑼密鼓地進行，并將于近期投產發電;美姑河流域的柳洪水電站已于2007年順利投產發電，坪頭水電站也于2011年3月投產發電。同時，成勘院還進行了多個水庫庫區項目的代建及總承包項目(包括萬工集鎮、得妥等)，以及交通、水務等領域的總承包項目。

通過多年工作實踐，筆者認為:在EPC總承包項目管理工作中，除了通過健全的項目管理機構和制度對項目范圍、質量、進度(時間)、投資(成本)、合同、風險等進行全面管理外，作為項目管理的組織者和領導者，需要重點抓項目計劃的落實、項目溝通管理、項目風險管理以及危機處理等幾個方面。

2 提高項目管理的執行力

有了一份完善的項目計劃，也就有了項目指導文件。但要使項目成功，還必須按照項目計劃的內容和步驟逐步全面落實。只有通過強大的執行力將計劃落實下去，項目才有成功的可能。

一個項目管理團隊是一個組織，一個完整的肌體，項目管理團隊的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。執行力是項目管理成敗的關鍵。只要有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調動全體員工的積極性，管理執行力就一定會得到最大程度的發揮。一個執行力強的團隊，必然有一支高素質的員工隊伍，而具有高素質員工隊伍的團隊，必定是充滿希望的團隊。

如何提高項目管理團隊的執行力呢?一直以來是項目管理從業者熱衷討論的話題。根據以往的實踐經驗，筆者認為可以從以下幾個方面著手。

2.1 加強制度建設和項目文化建設

制度是一個標準但并不是一張網，僅憑制度創造不出效益。如何將強制性的制度升華到文化層面，使員工普遍認知、認可、接受，以達到自覺、自發、自動按照制度要求規范其行為，完成“他律”到“自律”的轉化，是構建制度文化的真正內涵。

“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益為導向激發員工的自律意識。當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高，其自我實現意識日趨成熟，“民可使由之，不可使其之”的傳統觀念難以適應而今項目管理民主化的潮流，員工關注的不僅是埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。鑒于員工個體利益與項目整體利益不完全一致，因此，項目不能僅靠整體利益激勵員工，而應更多注重對員工個體受益具體承諾的激勵。“利之所趨”是人們的一種普遍心理，項目團隊應使員工明白，制度是項目整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換，強制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報，從而激發員工群體的盡責意識。

2.2 項目規劃與激勵

一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規劃與激勵。項目規劃包括時間內容規劃、項目分工、項目制度等。一旦項目啟動，項目就進入到運作當中。

項目激勵不能少。許多企業管理者認為:項目組是公司安排的，不需要什么激勵。筆者不認同這個觀點，項目必須有激勵來刺激。項目組應以正激勵為主。小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。同時，正激勵與負激勵也是相對的，在很多情況下也是相互轉化的。

在此，我們以EPC總承包項目中的“設計優化”工作為例。如前所述，對EPC工程總承包項目而言，更為重要的是總承包商有機會通過把握設計優化的機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。

眾所周知，設計對一個項目的成敗起著至關重要的作用，其中尤其對項目進度、費用的影響最大。現在比較流行的是“限額設計”，但筆者認為這是一種被動的措施，且在限額范圍內不再具備進一步優化的動力。在EPC項目管理團隊中，如果將設計優化帶來的效益(均可以轉換成可量化的貨幣單位)與設計人員的直接利益掛鉤，這本身就是一種主動的激勵措施，將促使設計人員盡最大努力，在保證項目安全和質量的前提下，最大可能地進行優化，由此對項目進度、成本等方面帶來的效益將是非常可觀的。反之，如果缺乏這種利益掛鉤的主動激勵措施，將使設計者失去開展優化工作的動力，可能在某一個細節方面盡管都滿足相關的技術標準和規范要求，但對項目的進度和費用將構成制約性影響。

2.3 嚴格督促

人天生都是有惰性的，能拖則拖，這個時候，就必須要嚴格督促。筆者認為:沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如:項目例會、郵件群發、進度通報等。

項目組負責人要學會一些“向上管理”的工具，比如郵件、工作聯絡函、工作提醒等。項目負責人不能解決的問題，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就能解決。所以，項目組負責人務必學會使用這些工具。

項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促后進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。

3 項目溝通管理

3.1 項目溝通管理的必要性

項目溝通管理是指對于項目實施過程中各種不同方式和不同內容的溝通活動的管理。這一管理的目標是保證有關項目的信息能夠適時、以合理的方式產生、收集、處理、貯存和交流。

勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上、平級(業務相關)，還是對下，都是需要的。

首先是對上。一定要與項目分管領導做好溝通，大膽溝通，勤于匯報工作，特別是在項目初期，高層領導不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔。此時，你要勇于表達自己，表明你的立場:我能。

項目進入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領導及時知道項目進度，讓他們心中有底。

對下溝通。要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果項目基金允許的話，可以采用項目組一起吃個飯，開展體育活動等形式來加強溝通。

3.2 EPC項目的溝通策劃

作為一個EPC總承包項目，所牽涉到的干系人比較多，需要溝通的信息量非常大。在項目策劃階段就應該制定全面完善的溝通計劃，包括需要溝通的方面、溝通方式、溝通頻率等。

以筆者經歷的某個水電站EPC總承包項目為例。該項目所涉及的利益干系人見圖1。

圖1 XX水電站EPC總承包項目利益干系人示意圖

圖1 中僅僅列明了本項目主要直接利益干系人，不包括業務相關的很多部門，比如院內各行政管理部門、專業設計部門、地方政府各個相關部門等。

根據對該項目的利益干系人進行分析，制定了溝通關系，見圖2。

根據項目需要，將該項目需要進行的溝通工作分為三類。

第一類:行政管理類。針對本類，主要通過定期書面項目報告、不定期當面匯報等方式進行溝通，以使各分管領導、行政管理部門及時掌握項目進展情況，以及項目管理過程中出現的主要問題;

第二類:合同關系類。針對該類溝通關系，主要通過日常工作函件、工作例會、定期或不定期的工作談話等進行溝通，以促使各相關方按照合同要求認真履行其在本項目中的合同義務，包括施工、材料和設備供應、運輸等;

圖2 XX水電站EPC總承包項目溝通關系示意圖

第三類:業務相關類。該類溝通也就是日常所說的平級溝通。項目管理從業者中流傳著一句話:“對下溝通容易，對上溝通難，平級溝通難上難”是有一定道理的。比如，對地方民眾，由于意識、理念的差別，對項目各個方面認識的差別比較大，在相關問題的處理上，哪怕只是一個很小的問題，也往往需要花費巨大的精力去溝通，才有可能得以解決。針對該類溝通特點，一般都要做好日常的聯絡，并在遇到具體事項的時候，通過正式的文函、會議以及與當事人的當面詳聊，方能將該類信息溝通到位，最終才能解決問題。

實踐表明:一位成功的EPC項目經理，其90%的工作時間都在用于溝通——無論是日常生產會議，還是與外部相關部門的協調會議，包括主持或參加各種評審會議，或者與某個部門負責人的單獨談話，以及批閱各種文件、起草匯報材料或向上級的報告……溝通方式亦不一而足，溝通內容涵蓋了項目管理中的方方面面。

3.3 項目溝通技巧

關于項目管理中的溝通技巧，已經有很多專著，對我們的工作都很有幫助。在此，筆者根據自己的工作實踐，總結出以下兩點技巧:

(1)真誠，是項目溝通中必不可少的態度。不管是上面所述的三類溝通中的哪一類，只要我們抱著真誠的態度，將項目中的狀況或遇到的問題與相關方面如實、準確地交流，認真聆聽對方的意見，并根據項目實際做出積極反饋，必將有助于提高溝通效果。

(2)“原則加合作”的溝通思路。如上所述，在對下溝通中，需要“道理加威信”，在講清楚事情道理的同時，還需要輔以一定的職權威信和個人職業魅力，使項目中的各項事項能夠做到令行禁止;在對上溝通中，需要“道理加澄清”，在向領導匯報清楚項目狀況的同時，根據需要，也應做出必要的澄清和解釋;在平級溝通中，則需要“道理加情理”，這也是對業務相關方溝通的最有效方式，其溝通效果不僅取決于溝通者的智商，更取決于其情商。

4 安全風險防范及危機處理

4.1 對EPC項目安全管理的認識

在現代項目管理中，一般都建立了完善、系統的風險管理策略，包括風險識別、風險量化、風險對策等，并將在項目實施過程中定期對項目風險清單予以更新。其中，安全風險作為最直接、危害最大的風險，往往也通過各種安全防范措施加以預防，針對各種安全風險編制相應的安全預案，并適時組織各相關方進行演練，以達到準確防范、降低損失的目的。

但在目前的建設市場上，往往有些部門和崗位對安全的重要性認識不夠，認為安全工作與項目生產是一對矛盾體，安全工作與生產、質量、進度、效益相沖突。事實上，這是一種片面的理解，是一種對安全工作理解的誤區。

(1)安全與生產是高度統一的。生產是人類社會存在和發展的基礎。如果生產中人、物、環境都處于危險狀態，則生產無法順利進行。因此，安全是生產的客觀要求;自然，當生產完全停止，安全也就失去意義。就生產的目的性來說，組織好安全生產就是對國家、人民和社會最大的負責。

生產有了安全保障，才能持續、穩定發展。生產活動中事故層出不窮，生產勢必陷于混亂、甚至癱瘓狀態。當生產與安全發生矛盾、危及職工生命或國家財產時，將生產活動停下來整治、消除危險因素以后，生產形勢會變得更好。“安全第一”的提法，絕非把安全擺到生產之上。忽視安全的生產自然是一種錯誤。

(2)安全與質量是互相包涵的。從廣義看，質量包涵安全工作質量，安全概念也內涵著質量，交互作用，互為因果。安全第一，質量第一，兩個第一并不矛盾。安全第一是從保護生產因素的角度提出的，而質量第一則是從關心產品成果的角度而強調的。安全為質量服務，質量需要安全保證。生產過程中丟掉哪一頭都要陷于失控狀態。

(3)安全與進度是互為保障的。生產的蠻干、亂干，在僥幸中求得的快缺乏真實與可靠，一旦釀成不幸，非但無速度可言，反而會延誤時間。速度應以安全為保障，安全就是速度。我們應追求安全加速度，竭力避免安全減速度。

安全與進度成正比例關系。一味強調速度，置安全于不顧的做法是極其有害的。當速度與安全發生矛盾時，暫時減緩速度，保證安全才是正確的做法。

(4)安全與效益是相互兼顧的。安全技術措施的實施，一定會改善勞動條件，調動職工的積極性，煥發勞動熱情，帶來經濟效益，足以使原來的投入得到補償。從這個意義上說，安全與效益完全是一致的，安全促進了效益的增長。

安全管理中，投入要適度、適當，精打細算，統籌安排。既要保證安全生產，又要經濟合理，還要考慮力所能及。單純為省錢而忽視安全生產，或單純追求不惜資金的盲目高標準都不可取。

4.2 EPC項目管理中的危機處理

盡管制定了完善的安全管理制度和規定，以及一系列完備的并經過嚴格演練的預案，但在項目實施過程中，還是會有各種各樣的危機狀況以及不可預見的狀況出現。

危機具有四個顯著特征:即急需快速作出決策，嚴重缺乏必要的、訓練有素的員工，相關物資資料緊缺以及處理時間有限。

項目管理中的危機是多種多樣的，在EPC工程總承包項目中出現的主要是災難危機。所謂災難危機，是指項目無法預測和人力不可抗拒的強制力量，如地震、臺風、洪水等自然災害，戰爭、重大工傷事故、交通事故等造成巨大損失的危機。危機給項目帶來巨額的財產損失，使項目短時間內難以為繼。

根據游喬昌先生創建的危機管理6C原則，即:全面化(comprehensive)、價值觀的一致性(consistent values)、關聯化(correlative)、集權化(centralized)、互通化(communicating)、創新化(creative)。我們結合地震加以詳細理解和說明。

2008年5月，我們幾個處于川西地區的水電站EPC總承包項目正處于施工高峰期。更為關鍵的是某個項目的地下引水隧洞于十多天前才全線貫通，原本大部分為IV、V類圍巖的地下隧洞開挖完成但尚有待進一步進行襯砌施工，尚處于最危險期間;同時，高達50多m的調壓室剛開挖到底部，開始第一層襯砌，絕大部分井筒均處于未襯砌的臨空狀態;廠房基本結構雖已形成，但廠房內正進行主要轉動大件(發電機轉子)吊裝……各個部位均處于施工最高峰，也是最危險的時段。這時，震驚世界的“5.12”地震發生了，霎時間山崩地裂，大地搖晃，巨石滾落，塵土飛揚。電力中斷、通訊中斷、交通中斷……地震給正處于施工高峰的EPC項目帶來了嚴重的災害危機!

4.2.1 全面化(comprehensive)

危機處理的目標不僅僅是使項目免遭損失或損壞，而是要使其能在危機中發展。

地震發生后，在通過一切可能的渠道向相關領導匯報的同時，項目現場及時啟動了應急方案，首先是落實項目范圍內的人員安全情況、財產受損情況、工程損毀情況等，同時，結合后續搶險救災以及災后恢復生產的必要條件，對項目現場各相關部門做出全面的部署。

4.2.2 價值觀的一致性(consistent values)

危機處理有道亦有術。危機處理的“道”是根植于項目的價值觀與社會責任感，是項目組織以及企業得到社會尊敬和認可的根基。危機處理的“術”是危機處理的操作技術與方法，是需要通過學習和練習來把握的。

危機處理之“道”，是一個組織或團隊危機之“術”的綱。

從根本上講，危機就其本質而言，是無法預知的。在“5.12”地震發生后，項目部全體人員保持緊密聯系，大家都堅信:只有以項目利益最大化(損失最小化)，一切以項目利益至上的方案，才能使我們盡快化解由此給項目帶來的危機。

而正是這個信條，帶領項目團隊走過了地震危機的艱難境地。

4.2.3 關聯化(correlative)

有效的危機處置體系是一個由不同的子系統組成的有機體系，如信息系統、溝通系統、決策系統、指揮系統、后勤保障系統、財物支持系統等。因而，組織或團隊危機處理的有效與否，除了取決于危機處理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個子系統是否健全和有效運作。任何一個子系統的失靈都有可能導致整個危機處理體系的失效。

4.2.4 集權化(centralized)

集權化的實質就是要在企業內部建立起一個職責清楚、權責明確的危機處理機構。因為清楚的職責劃分是確保危機處理體系有效運作的前提。同時，項目團隊應確保危機處理機構具有高度的權威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

危機的集權治理有利于從整體上把握項目團隊面臨的全部危機，從而將危機策略與項目管理策略統一起來。

危機發生的時候，人們需要有人站出來領導，人們需要的是指示和命令。告訴我發生了什么，告訴我應該怎么做。

地震發生后，項目團隊與業主及地方政府在第一時間取得聯系，并根據現場具體情況，成立了抗震救災臨時指揮部。該指揮部實行集權化領導，全面領導和指揮所轄范圍內項目的抗震救災工作，并對后續災后恢復重建的各項相關準備工作進行全面部署。

4.2.5 互通化(communicating)

從某種意義上講，危機戰略的出臺在很大程度上依靠于其所能獲得的信息是否充分。而危機戰略能否被正確執行則受制于企業內部是否有一個充分的信息溝通渠道。假如信息傳達渠道不暢通，執行部門很可能會曲解上面的意圖，進而作出與危機戰略背道而馳的行為。

有效的信息溝通可以確保所有的工作人員都能充分理解其工作職責與責任，并保證將相關信息能夠傳遞給適當的工作人員，從而使危機處理的各個環節正常運行。項目團隊內部信息的順暢流通在很大程度上取決于項目團隊信息系統是否完善。以任何理由瞞報、遲報、甚至不報的行為都是致命的。

地震發生后，成立的臨時指揮部每天定時召開三次碰頭會議，一方面搜集來自各方面的相關信息，匯總后向地方政府、后方領導以及院總部指揮部及時準確匯報，同時還將地方政府、后方總部指揮部的各項相關指令予以宣傳貫徹和落實。

4.2.6 創新化(creative)

危機處理既要充分借鑒成功的經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要借助新技術、新信息和新思維進行大膽創新。切不可墨守成規，固步自封。

正是在上述6C原則框架下，項目管理團隊在現場采取了一系列切實有效的抗震救災措施，在將地震給項目帶來的直接損失控制在最低限度的同時，大家同心協力，研究后續的安全隱患排查工作、關鍵線路的電力、物資供應、生產隊伍穩定等方面，積極為后續恢復施工創造了良好的條件。

5 結語

鑒于筆者才疏學淺，盡管參加項目管理工作多年，但由于經驗不足，上述觀點難免有膚淺之處。在國家基本建設大興土木的如今，EPC總承包項目管理還是一個新興事物，其發展市場方興未艾。EPC總承包項目管理也值得我們繼續深入探討和研究。

根據筆者的工作實踐，謹此從項目策劃和計劃的重要性、提高項目管理執行力、項目溝通的必要性及溝通技巧、項目安全風險重要性的認識以及危機處理等幾個方面提出上述意見，供各位同仁探討，懇望各位批評指教。