目標成本法在物流成本管理中的適用性研究

【摘要】文章結合物流服務及目標成本法的特點，深入分析了在物流成本管理中運用目標成本法的局限性，得出適合及不適合采用目標成本法的物流服務類型，并對在物流服務中采用目標成本法的方法和注意事項進行了分析。從而為目標成本法在物流成本管理中的運用提供了一定的借鑒和參考。

【關鍵詞】目標成本法 物流成本管理 物流服務 作業成本法 服務供應鏈

目標成本法是一種以市場為導向、對有著獨立制造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的方法。它以大量市場調查為基礎，根據客戶認可的價值和競爭者的預期反應，估計出在未來某一時點市場上的目標售價，然后減去企業的目標利潤，從而得到目標成本。目標成本法于20世紀80年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本 Kobe 大學為此做過一次調查，返回的問卷表明，100%的運輸設備制造商、75%的精密設備制造商、88%的電子制造商和83%的機器制造商聲稱他們在應用目標成本法。近幾年來歐美的廠商如Boeing 、DaimlerChrysler、 FORD、COMPAQ和Dell計算機公司都在開始實施目標成本法以增強企業競爭力。

由于制造業在運用目標成本法方面取得了很好的效果，人們就想要在物流服務中也借鑒目標成本法的做法，以獲得物流成本管理及物流利潤計劃的成功。然而，目標成本法發源于制造業，也主要應用于制造業，那么，物流服務是否可以運用目標成本法，又應該如何應用呢。對于這一問題，有些文獻上根據目標成本法的原理及實施步驟直接給出了物流企業運用目標成本法的方法，而沒有注意到物流服務與產品制造有著根本的不同，是不能拿來就用的。因此，本文深入分析了目標成本法及物流服務的特點，指出在物流服務中運用目標成本法可能會遇到的問題，得出能夠運用目標成本法及不能夠運用目標成本法的物流服務類型，并指出在物流服務中運用目標成本法應該注意的其他問題。

一、目標成本法的顯著特點

（一）發源于制造業，適用于有形產品的成本管理

目標成本法發源于豐田公司，現在也廣泛應用于制造業。這些公司在運用目標成本法時，都是為某一具體產品制定目標成本。該產品有著具體的功能定位，有著較為清晰的目標客戶群，也有著較為明確的競爭對手。關鍵的是，該產品有著獨立的制造過程，能夠將其制造與其他產品的制造分離出來，并且能夠將其結構分解為一個個零部件，其成本也能細化為零部件成本之和。有形產品的這些特點為產品市場分析，價格確定，成本分解和設計創造了條件。

（二）以價格為導向，以顧客為中心，重視市場分析

目標成本法的基本原理就是以大量市場調查為基礎，根據客戶認可的價值和競爭者的預期反應，估計出在未來某一時點市場上的目標售價；然后以該目標售價減去企業的目標利潤，從而得到目標成本。因此運用目標成本法時，必須以顧客需求為中心，在前期分析中廣泛調查客戶對該產品期望的功能、質量和愿意支付的價格。同時，市場上其他類似產品的定價對客戶的價格預期影響很大，因此還必須分析競爭對手所能提供的產品及其價格。這樣才能估計出一個較為準確的市場價格。有了較為準確的市場價格，其后的成本確定也才可行。

（三）以實現合理的利潤為前提，是一種利潤管理方法

利潤是企業存在的生命線，目標成本法在產品設計中，首先留出合理的利潤空間，從而使企業不至于陷入大打價格戰的惡性競爭當中。但是，要能保證合理的利潤空間，則產品同質性不能太高，市場競爭不能太激烈，客戶對于產品的功能和質量的關注要甚于對價格的關注，成本構成也不能太固化，否則保證利潤是難以實現的。

（四）以設計為中心，運用價值工程分析產品各構成部分的成本投入是否適當

目標成本法在確定目標成本后，就要利用價值工程從設計上滿足目標成本的需要了。這時候就需要首先從某一設計方案入手，對產品開展價值工程，了解構成產品的每一部件的成本和功能，從而了解該方案實現目標成本和產品功能的可行性。對不符合要求的設計方案要進行修改。在這一過程中，需要對產品進行結構分解。如果該產品不能或不易進行結構分解，則不利于目標成本的實現。

（五）跨越多個職能部門，甚至供應鏈中的多個成員企業，是一種供應鏈成本管理方法

產品的市場調查，價格分析，設計和成本分解涉及企業的市場部門、設計部門、會計部門和生產部門，需要整個價值鏈的共同參與。同時，在確定和降低零部件成本時，還需要會同供應商做廣泛的討論。因此目標成本法需要產品供應鏈全成員的參與。

（六）以產品生命周期為導向，重視顧客的全產品生命周期投入

今天的顧客更加重視產品全生命周期的投入，而不僅僅是所付的最初價格。諸如汽車、飛機、照相機等涉及較多售后服務和使用成本的產品更是如此。因此目標成本法在進行價值分析時，考慮的是產品全生命周期的成本和功能。但是，如果產品的生命周期很短，更新換代很快，那反復的討論和修改設計顯示是不合時宜的。

二、物流服務的特點及運用目標成本法的問題

（一）物流提供的是服務，而不生產具體產品。物流企業為客戶提供的是某種物流服務，而不是具體的產品。這就帶來兩個方面的問題。第一，物流服務不能拆分成一個個零部件進行成本解構，難以從每一個零部件的角度進行價值工程的分析。第二，某項物流服務的提供過程難以與其他物流服務區分開來，從而增加了成本分解的難度。

（二）市場變化快，競爭激烈，市場價格不易確定。運用目標成本法最重要的就是確定市場價格，而物流服務的市場價格受宏觀大環境及市場競爭的影響太大，市場價格變化快，波動大，往往初定出一個市場價格后，滿足其目標成本的物流服務方案還沒有推出，價格已經發生變動，從而使得目標成本法無法進行下去。

（三）物流常規服務成本固定，內容簡單，無須進行專門設計，成本也比較難以削減。物流常規服務，比如單純的運輸、倉儲、裝卸搬運等，因其內容簡單，一般無需進行專門的設計，各公司提供的產品都大同小異，而且都能滿足客戶的需求。因此對于這些服務，顧客往往最為關心價格。又因為這類服務的成本比較清楚明白，顧客往往倒逼成本，不斷壓縮企業利潤空間。這些因素都使得這類服務的競爭往往淪為激烈的價格戰，企業想要確保一定的利潤率很難實現。因而也難以實現目標成本法。

（四）物流服務的一個顯著特點是各項物流功能之間存在顯著的二律背反關系，因此特別強調系統整體最優。而運用目標成本法時，往往會為了集中力量達到某項物流服務的目標成本而轉移了對公司整體目標的關注，導致公司總成本變大。

（五）很多物流服務需求出現得較為突然，市場機會稍縱即逝，而目標成本法往往用時過多，導致喪失市場機會。

（六）很多物流服務具有不可重復性，客戶的需求往往是不斷變化的，因此其價格和成本也必須不斷變化。從而無法像具體產品那樣運用目標成本法，確定出一個適當的設計方案并一直應用。

三、運用目標成本法管理物流服務成本應采取的對策

通過以上分析，我們可以看出，在物流服務成本管理中運用目標成本法是有相當的局限性的，只能針對特定的服務，在一定范圍內，有選擇地運用目標成本法。本文認為，要在物流服務中運用目標成本法，獲得目標成本法帶來的成本節約和較高利潤，必須注意以下幾點。

（一）精心選擇運用目標成本法的物流服務的范圍

以下幾種物流服務是不適合使用目標成本法的：（1）成本固定而且競爭激烈的常規物流服務；（2）臨時出現的物流服務需求；（3）不可重復的單次定制化物流服務；（4）服務內容快速變化的物流服務。

較為適合采用目標成本法的物流服務有：（1）為某一大客戶提供的服務內容確定，服務時間較長的定制化物流服務；（2）市場重復需求高，生命周期長，成本彈性大的增值物流服務。

（二）結合作業成本法，從作業入手對物流服務進行成本分解

正如前文所述，物流服務不是產品，沒有零部件，從零部件入手來進行成本分解是行不通的。但物流服務是由一項項的作業構成的，因此我們可以將物流服務分解為作業，再對每一項作業運用價值工程，分析其成本和功能，尋找能夠實現客戶需求的最佳物流作業組合，形成最終滿足目標成本的物流方案。在這個過程中，需要運用作業成本法分析和計算各項作業的成本，剔除不增值作業。

（三）密切關注物流服務中的二律背反

在進行目標成本制定時，不能以犧牲公司整體利益為代價。若某個物流方案為達成目標物流成本，使得公司其他的物流服務，或其他的客戶受到的影響太大，就必須調整方案，改變設計。

（四）妥善處理物流分包

運用供應鏈管理的先進理論，降低整個物流服務供應鏈的成本，并將降成本帶來的收益在各物流分包商之間進行合理分配，從而保證物流服務供應鏈的穩定性，減少交易成本及重新設計物流方案的成本。

四、結論

本文結合物流服務及目標成本法的特點，深入分析了在物流服務成本管理中運用目標成本法的局限性，得出了適合及不適合采用目標成本法的物流服務類型，并對在物流服務中采用目標成本法的方法和注意事項進行了分析。從而為目標成本法在物流成本管理中的運用提供了一定的借鑒和參考。

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作者簡介：楊金（1975-），女，四川樂至人，博士生，就職于重慶第二師范學院經濟與工商管理系，講師，研究方向：物流管理。

（責任編輯：陳岑）