多元化戰略對公司經營業績的影響

【摘要】多元化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發展戰略。本文以海爾的多元化發展為案例，通過對其多元化發展進程與公司經營業績變化的比較，對海爾的多元化發展進行分析。本文運用案例分析法進行研究，全文分三個部分。第一部分，對海爾多元化過程以及關鍵財務指標進行分析；第二部分，對海爾非相關多元過程當中所出現的問題以及原因進行闡述；第三部分，結合對海爾多元化過程的分析，對我國企業多元化與專業化道路選擇做出總結。

【關鍵詞】多元化戰略 非相關多元化 財務指標

多元化戰略，最早由伊戈爾·安索夫于20世紀50年代在其所著的《公司戰略》中提出，是公司經營的四大基本戰略之一。對于多元化是否能提高企業價值，理論界一直說法不一。一種觀點認為多元化可以規避風險、共享資源實現原業務的進一步發展以及幫助企業向前景良好的新興行業轉移；而另一種則認為多元化會造成人、財、物等資源分散，增加管理難度，降低企業效率。而隨著我國企業的不斷發展，如何通過戰略的選擇在行業當中脫穎而出，成為大部分企業面臨的問題。本文以海爾集團為例，通過分析其多元化過程以及成效，對我國企業多元化、專業化戰略選擇做出初步分析和探討。

一、海爾的多元化案例分析

（一）海爾多元化進程

根據海爾的多元化涉足行業與主業相關程度，可以將海爾的多元化過程分成兩個階段。第一階段，相關多元化階段，在該階段內海爾的多元化涉足行業緊緊圍繞家電領域，通過以制冷技術為核心的同心多元向白色家電領域全面擴張，之后以白色家電為突破口實現經營范圍的全面覆蓋。第二階段，非相關多元化階段，該階段海爾通過向與主業關聯度很低的其他產業擴張，實現海爾集團在各個領域的涉足。具體情況如表1所示。

（二）海爾相關財務指標分析

1.財務指標

雖然海爾的多元化產業擴張主要集中在1996-2005年，但由于投資回報周期跨度較長，且經濟環境以及行業發展狀況在不斷變化當中，因此為充分了解海爾多元化對其經營業績的影響，本文選擇1996-2011年關鍵財務指標進行分析。

通過分析，可以看出隨著其多元化的不斷推進，海爾主營業務收入增長十分顯著，股本不斷擴大。而相比之下，海爾的凈利潤及每股收益卻呈現出明顯的分段波動的狀態，1992-2001年呈現出較穩定的持續增長態勢，而2002年開始卻一路下滑，直至2006年跌至最低點，而2007年開始又呈現逐年上漲的態勢，盈利水平提高顯著。同時，雖然海爾在不斷擴大自己的資產規模，但是從圖1中可以看出海爾的凈資產收益率卻在2002之后劇烈下滑，直至2007年之后逐漸恢復，并在此之后獲得了非常迅速的增長。

圖1 海爾1996-2011年主要財務指標變化折線圖

2.指標分析

通過上述指標可以看出通過多元化的經營戰略，海爾的確做大了自己的企業蛋糕，擴大了企業規模。然而凈利潤、每股收益以及凈資產收益率的表現卻具有明顯的波動性，表現為小幅增長后進入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降幾乎跌回10年前的水平。但2007年之后，各指標表現呈現逐年好轉態勢。其變化呈現該種趨勢原因主要有：

第一、通過多元化進軍新行業在短時間內的確可以增加企業的銷售量與收入，但是隨著新進行業風險的出現、競爭的加劇、行業利潤的攤薄以及規模效應所帶來的成本效益的逐漸減弱，企業的利潤反而呈現出減少的態勢。

第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海爾所進駐的行業與其核心業務相關程度較低，雖然這些非相關產業從總體上擴大了企業的經營范圍，但是由于行業跨度過大、經營管理成本較高，這些業務的開展并未給企業帶來預期的利潤，反而給企業帶來一定程度的減損。

第三、海爾在2003-2005年對自己的業務進行了適度調整，并通過海爾電器的在港上市為企業多元化建立了海外融資平臺，且隨著投資回報周期的到來以及2007年經濟環境的整體繁榮，海爾在2007年之后資金流相對寬裕，各項業務指標有所好轉。

綜上可知，通過實施多元化發展戰略，海爾的規模擴張明顯，整體收入水平不斷攀升，且從總體上來看多元化戰略為企業帶來了價值的增值，提高了企業的盈利能力。但是在其非相關多元化的集中進行階段即1996-2005年，凈利潤以及每股收益指標表現不盡如人意，甚至一度回落至初期水平，且盡管2007年之后指標逐漸回升，但是較其規模擴大幅度而言增幅較低。同時，根據海爾在報表中所列示的收入來源可以發現雖然海爾涉足多個行業但是其主要收入仍是靠冰箱與洗衣機，由此可見，較之相關多元化海爾的非相關多元化并未給企業帶來預期的利潤流入。

二、非相關多元失敗原因

（一）原先優勢未能持續

1.生產模式優勢無法持續

就已經建立起的生產模式而言，海爾已經具備的模式與其新進駐行業顯得格格不入。以產品迅速更新換代的電腦行業為例，電腦公司普遍采用了“接單生產”的模式，這種模式，家電產品采用的大規模流水作業和管理將難以適應。傳統的流水線生產方式通過大規模生產有效地降低單位固定成本和采購成本，但提高了倉儲成本和管理費用。

2.客戶忠誠度無法持續

就客戶忠誠而言，海爾給顧客的感覺更多是家電制造商，其以“組裝商”身份進入更多歸于高科技產品的米色家電就顯得尷尬。巨大的行業跨度使海爾在家電業做出的成績積累的信譽很難蔭蔽其新涉足行業。因為消費者不會因為單純的認為海爾冰箱做得好，海爾手機就一定做得好。

3.人力資源優勢無法持續

就人力資源而言，由于行業跨度太大，已具備的管理模式以及人力資源難以應對完全陌生的產業環境。特別是對于金融、醫藥、電腦這樣對專業知識要求比較高的行業，海爾幾乎成了門外漢。

（二）未能在新產業領域內形成新的競爭力

波特的《競爭優勢》告訴我們，進入新市場，企業要具有可持久的競爭優勢，如低成本或者特異性優勢。

而事實表明，由于行業跨度過大，海爾之前積累的經驗在新產業領域內無法發揮作用，然而海爾也未能在新領域創造出新的適應該行業發展的新的閃光點。單純想憑借自己做白色家電建立起的行業龍頭地位在其他領域一舉奪魁，無異于癡人說夢。

三、總結及建議

海爾的例子告訴我們，企業進入非相關行業的風險是很大的，失敗的多元不僅不會提高企業價值，反而會侵蝕企業已經積累的寶貴財富，因此企業在做決策時應當謹慎而行。

當然，企業是走多元化還是專業化并沒有定論。畢竟，“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。就家電業來看，海爾與美的走了多元化，雖然有眾多問題，但是給企業帶來的規模的擴大收入的提高是不可忽視的。而相較之下，心無旁騖走專業化的格力，雖然面臨著“空調做不好便全盤皆輸”的風險，但其發展卻也同樣令人矚目。

多元還是專業，這是個問題，是一個可能關乎企業存亡的問題，但并非所有企業都有資格做這道選擇題。成功的多元化一定是建立在已經形成具有較大規模并且發展運營狀況良好的主業的基礎之上的，唯有在某一方面先做強，為之后的擴張提供充足的現金流，企業的多元發展才有可能成功，否則多元化發展不僅不會帶來價值的提升，反而會造成價值的毀損，且這種打擊往往是致命的。因此，企業在做決定時應當慎之又慎，因為唯有適合的才是最佳的，唯有能帶來企業價值增長的才是有益的選擇。

參考文獻

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作者簡介：鄭胡陽（1990-），女，河南省新鄉市人，就讀于中南財經政法大學會計學院，研究方向：財務管理。

（責任編輯：劉晶晶）