關于企業多元化戰略的探討

【摘要】 多元化戰略被業界廣泛采納，但實施的效果卻有明顯差異。因此，企業必須注重協同效應，注重做好主業，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得明顯成效。

【關鍵詞】 企業戰略 多元化經營 風險防范

近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化戰略由著名的“產品市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。多元化戰略通過進入與現有事業在價值創造活動上相互有關的事業或進入一個全新的事業領域，而求得企業的更好發展。

應該說，多元化經營戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用利這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化經營戰略的成功典范。GE涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息?！熬奕恕毙蜗蟮奶c當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。

企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對于企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。

1.外部環境的原因

1.1產品需求趨向停滯

任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當·斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于產品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發展下去。具體到一個企業來說，企業所承擔的特定產品市場的勞動分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產品的生命周期也有縮短的趨勢。當產品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變為負數。企業必須在衰退期到來之前，就進行研究開發，更新換代產品，或進入新的產業領域做準備。產品需求趨向停滯，就成為促使企業多元化發展的重要原因。

1.2市場的集中程度

在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。因為在集中度較高的行業，欲與少數起控制作用的企業競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發費用。這些必然造成產品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，于是促使企業進入多元化，以謀求在其他行業發展。

1.3需求的多樣性和不確定性

新生企業在資金、技術、市場等方面往往不占優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的多樣性在新的產品領域提供了投資機會，企業就可以抓住機會實現多元化發展。而市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。

2.內部環境的原因

2.1企業內部資源潛力

企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。

2.2達不到經營目標或原經營領域收益較差 一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同于一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬于企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展。

2.3縱向一體化發展中的不平衡

企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。

多元化是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購并，而且通過購并進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，并認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現“東方不亮西方亮”的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法，不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。

一是系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。

二是資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。

三是成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業采用多元化戰略要進行綜合比較。

企業向多元化方向發展，是一種客觀的必然。企業在做精、做強，突出核心能力的基礎上進行相關多元化把企業做大，在行業取得很高的市場地位或行業進入成熟期，才可能考慮適當的非相關多元化應是中國企業多元化發展的合理選擇道路。企業多元化切不可過度，以免掉進多元化陷阱。在當今微利化的市場環境下，從中國企業的管理能力來看，應當在不斷適應外部環境和培育核心競爭力的基礎上，實現低度的相關多元化，把企業多元化戰略作為企業發展的一種手段，通過多元化來進一步提升企業核心競爭能力和擴展企業的戰略資源。

（作者單位：大興安嶺韓家園林業局林木產品經銷公司）