關于建筑工程中的管理途徑探討

摘 要：建筑業(yè)作為安全事故頻發(fā)的高危行業(yè)之一，如何減少、消除安全事故的發(fā)生，一直都是業(yè)內人士關注的重點問題。文章深入分析了建筑工程項目安全生產管理的特點和難點，這些因素中有一部分是建筑工程自身特點和外在環(huán)境帶來的，另外一些是人為因素造成的。筆者針對此特點提出制定出有效的安全生產管理措施，將是建筑工程安全生產管理后續(xù)研究的重點問題。

關鍵詞：建筑工程項目管理現狀對策

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2012）03（b）-0000-00

當前，我國的很多建筑企業(yè)在進行工程施工的時候，項目管理這種方法是最為常見，也是最為常用的一種方法。但是，與國外的而一些建筑企業(yè)相比，我國的建筑工程中項目管理水平還是與之相差甚遠，同時與我國其他的行業(yè)相比較，也沒有很出色的一面，例如，信息產業(yè)或者是制造業(yè)等，都要遠好于建筑行業(yè)，建筑行業(yè)面對國際項目管理的經驗根本沒有很好地進行學習和借鑒，在實施的過程中，還會存在相當多的問題。所以，建筑工程施工項目管理的科學化顯得尤為重要。

1建筑工程施工項目管理中的問題

1.1不合理的管理模式

經濟效益對于我國的建筑企業(yè)來講沒有太大的意義，造成這樣現狀的主要原因就是沒有合理的管理模式，現在我國一直是使用的管理模式是計劃經濟的而管理模式演變而來的，在大型國有企業(yè)中根本無法適應這樣的情況。主要表現為：管理方法中存在很多帶有指令性的行政管理手段，建筑企業(yè)所走的道路一直以來都是沒有任何創(chuàng)新色彩的，現在的工程建設根本沒有遵照客觀規(guī)律進行，使建筑施工企業(yè)無法根據工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產要素，這樣肯定會造成資產利用率下降。

1.2管理方法的落后

工期制定方面。對于進度計劃，將以前的經驗作為重點，沒有進行任何的考察和研究，直接將計劃制定了出來。橫道圖這種簡單的編制方法是較為常用的，對于較為先進的網絡計劃技術根本沒有考慮使用。人員素質方面。當前，素質不高的問題在施工項目作業(yè)人員中是較為普遍的。其中的技術員也沒有一定的穩(wěn)定性，在這樣的情況下，統(tǒng)一培訓是不可能實現的，造成工作人員的技術水平高低不一，這樣一來，施工的質量也就沒有了保證，所以，有很多技術性較強的方案根本無法實行，每一個工程項目之間質量的差別就越來越大。控制方面。在實施工程項目的過程中，沒有很好地利用控制的理論和方法，特別是針對前期控制和日常控制，根本沒有落實到根本上。量化的控制手段幾乎就是看不見，控制方法的采用大都比較隨意。

此外，工程款的結算并沒有在業(yè)主驗收工程之后就完成。施工單位針對這樣的情況也不會和業(yè)主打官司，產生這種想法的原因就是怕和業(yè)主之間出現不愉快，最終和業(yè)主之間不能建立良好的合作關系。但是，結算款對于一個施工單位來講有著尤為重要的意義，這筆款項中甚至還會包含著施工單位在施工過程中墊付的一些費用。業(yè)主沒有將工程款及時地進行結算，對于施工單位的發(fā)展會存在很大的影響。

1.3不科學的組織形式

管理上高度集權。獨立經營權在地域性公司和各工程公司中是不存在的，這樣所產生的決策就不會存在及時性，面對當今市場的變化，根本無法適應，同時各分公司的積極性也不容易被調動起來。組織機構的設計不合理。固定的生產制造型企業(yè)是比較適合運用直線職能制組織結構，面對變化較快的市場和產品的建筑行業(yè)對于這種組織結構是不能適應的。部門設置不科學。很多建筑工程公司對于一些部門的設置，并沒有結合實際情況，也沒有想到需要開發(fā)新產品，專業(yè)是工程公司中劃分部門的唯一標準，當需要開始一個項目的時候，所有專業(yè)的工程公司都需要調動，這樣的話，資源的浪費就會很嚴重。用工制度不靈活。因為不均衡性在建筑行業(yè)中生產能力的特征，在沒有很多任務的時候，固定工的工資是需要企業(yè)進行承擔的，這無疑會增加企業(yè)的負擔。

2建筑工程中的管理途徑分析

下面本文結合一些現實中的經驗，找出建筑工程施工項目創(chuàng)新管理的措施，面對現在施工管理體制改革的不斷深化，將一些實際的觀點提出來。

2.1管理模式的調整

流動性、階段性、季節(jié)性和生產能力負荷的不均衡性都是存在于建筑企業(yè)生產經營過程中的特點，建設產品的特點對于管理模式來講有著決定性的作用。國外的一些先進的管理模式是值得我國去借鑒的，我國還要結合企業(yè)的發(fā)展現狀，有效地調整工程項目的管理模式。調整之后的管理模式具有以下幾個特點：生產力一定要有彈性、產業(yè)結構一定要有剛性、與市場接近等一些特點和組織體系的科學性；施工管理和施工作業(yè)是不可以相提并論的；在建立項目計劃的時候，一定要從實際出發(fā)，并且還要有很好的控制手段。

2.2觀念的調整

我國現在的狀況就是已經從計劃經濟體制過渡到了市場經濟體制。在計劃經濟體制下，我國企業(yè)的主要目的就是將上面下發(fā)的任務完成，然后達到要求的產值目標。在市場經濟體制下，這樣的一種情況就需要在根本上進行改變，也就是要將在計劃經濟體制中存在的一些舊觀念在很大程度上進行轉變，把將之前的只是把產值作為重點的做法改變?yōu)閷⒗麧欁鳛橹攸c等一系列問題的轉變。對于一個企業(yè)來講，經營觀念的作用和意義是不可替代的，經營觀念具有科學性，面對新的經濟形式，能夠很好地適應，企業(yè)的發(fā)展空間和前景才能廣闊。

2.3組織機構的調整

當前，直線職能制在我國建筑企業(yè)組織機構中被廣泛地應用著，但是這種結構形式對于生產企業(yè)來講是比較適用的，針對建筑企業(yè)就不可以了。那么一套能夠適應建筑工程施工項目特點的組織體系就應該建立起來，這種組織體系應該要滿足一下幾個條件：(1)符合剛性產業(yè)結構原則?？偣九c業(yè)主之間的關系可以是很直接的，并且總公司在跨地區(qū)的情況下也可以進行經營。流動性是不屬于專業(yè)化勞務公司的，其中的施工作業(yè)任務都是由總承包人進行分配的。(2)貼近市場的要求。因為跨地區(qū)經營只有總承包商才能夠進行的，若是管理模式采用的是高度集權，那么一定會對決策的及時性和準確性有直接的影響，同時管理成本也會在一定程度上有所增加。所以，市場的要求就是這個組織機構設置所遵循的，要適當的將權利下放到項目部，以此將集權和分權相結合、機動靈活的組織機構建立起來。

參考文獻

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