十字路口與十字絞架

十字路口的青啤

近日青啤“換帥”引來諸多猜測和議論。事實上，金志國從董事長的位置退下來，出乎意料又在意中。孫明波接任董事長職務后的首要任務，是實現青啤在2014年銷量達到1000萬千升的目標，而這個目標在2011年就已提出。提出這個目標，在相當程度上就已經宣告金志國的歷史使命已經完成。

金志國個人的核心能力是“整合”——盤活已有資源，而不是“擴張”——讓盤子明顯增大。11年前，前董事長彭作義激進的擴張曾創造了一周之內收購兩家公司的紀錄，讓青啤陷入到空前的經營危機。仿佛是出于某種天意，彭作義酒后下海游泳，心臟病突發去世，臨危受命的金志國果斷中止了青啤的過度擴張，開始做“減法”和“乘法”。一方面刪減冗余的業務和資源，一方面激活已有企業資源，讓要素之間、部門之間形成協同效應。幾年下來，青啤走上了穩健、有質量的增長軌道。自2001年至2011年，青啤銷量由251萬千升提高到715萬千升，增加了1.85倍；銷售收入由52.77億元上升到227.9億元，增加了3.32倍；凈利潤由1.03億元提升至17.38億元，增加了15.89倍；公司市值由57億元提升至462億元，增加了7.11倍；品牌價值從67.1億元提升至502.58億元，增加了6.49倍。市值、品牌價值增長六七倍，利潤增長近16倍，但產量卻只增長了不到兩倍。這的確堪稱高質量的增長。

然而，青啤的大股東看重的不僅僅是利潤、品牌價值和市值，青啤作為中國啤酒業“老大”的地位也是大股東相當看重的。青啤的角色不僅是商業組織，在貢獻商業業績之外，更要貢獻“政績”。在大股東看來，金志國的利潤至上的經營方針導致了青啤在產量上被華潤雪花啤酒超過(后者的產能，2011年就達到了1000萬千升)，淪為第二。雖然華潤雪花的利潤約相當于青啤的三分之一，但在產銷規模上成為了老大，這對青啤的大股東來說，是一個無法接受的事實。所以，當2011年華潤雪花啤酒產量超過1000萬千升的時候，1000萬千升就成了青啤的心結，自然也成了擺在第一位的戰略目標。

我們也不難想象，金志國是不大可能認為這是壓倒一切的目標。戰略分歧所導致的結果，我們就可想而知了。

接替金志國成為董事長的孫明波是一個以執行力見長、相當隨和的人。2011年9月的夏季達沃斯論壇上，我近距離地感受到他的風格。金志國巨大的影響力讓他鮮為外界所知，他意識到并坦然接受這一點。在青啤贊助的宴會上，他表現得像一個普通的高管，認真介紹青啤的新產品，耐心詢問大家對青啤產品的意見。我那時剛剛從捷克回來，對他說起在比爾森啤酒廠(被認為是世界啤酒業的圣地)的見聞，順便也說到了一些關于啤酒業的歷史知識。他竟然像聽到了某種“接頭暗號”，將他對啤酒業的認識與我分享，眼睛里放著興奮的光。后來我才知道，他發表過不少關于啤酒業的學術論文，是啤酒業的專家。從他的言談中可以感受到，他對于啤酒市場的產品升級相當重視，并且認為青啤有能力引領啤酒消費升級的潮流。事實上，高端啤酒，正是青啤利潤增長的重要來源。

今天的孫明波要考慮的事情要多得多了。他面對的最大挑戰，是如何在兩年內實現“1000萬千升”的目標。“要實現千萬的目標，每年要增長百萬產能，這是遠高于行業的發展速度。”他說這話的時候一定感受到巨大的壓力。中國啤酒業早已過了通過大量并購來快速增加規模的階段，或者說，青啤已經錯過了快速擴張的時機。在市場規模上，華潤可謂遙遙領先，百威英博和燕京緊隨其后，排名第二的青啤如何再度成為老大?

在最佳的擴張時機已經過去的時候實現超速擴張，沒有任何借口，不允許打折扣——這似乎是一個不可能完成的使命。轉換戰略思路后的青啤，其利潤、品牌價值和市值會不會出現明顯的下滑?青啤能否延續引領中國啤酒消費升級和產業升級的思路?對于孫明波來說，這都是相當現實的問題。

從彭作義的外部擴張到金志國的內部整合，再到今天孫明波的二次擴張，正好是一個“正、反、合”的過程。相比彭作義和金志國，孫明波需要平衡兩種思路、兩種利益訴求的能力。他必須在快速擴張規模的同時兼顧公司的商業價值，在遵循行業規律的同時必須執行公司的既定戰略，在多種限制條件下實現壓倒一切的目標。其難度可想而知。

有心拉手，無力回天

拉手網一直以中國團購網站的老大自居，率先在美國上市的呼聲也最高。但在半年多時間里兩次啟動上市又兩度主動放棄，這足以說明拉手網對于資金的需求是多么強烈，而對自身的價值和實力是多么不自信。“一鼓作氣，再而衰，三而竭。”拉手網融資、解套的希望已變得相當渺茫了。

中國的網絡團購是一個在急功近利和極度恐慌中非理性繁榮起來的行業。團購網站像雨后的蘑菇般冒出來，這個一哄而起的行業瞬間陷入低水平過度競爭。拉手網就是在這樣的業態中冒出來并迅速在行業內領先的。此種領先優勢是相當脆弱的。拉手網、美團網、窩窩團等暫時領先的團購網站，一直處于擔心在一夜之間被投資者拋棄的強烈恐慌中。

在這種強烈的恐慌驅使下，拉手網選擇了它認為是保持領先的唯一路徑——吸引盡可能多的資金來實現盡可能大的經營規模，把大量緊隨其后的同行拋開。公司的經營目標被簡化為融資和上市。拉手網的CEO吳波總是把“上市”掛在嘴邊上。在相當長一段時間里，上市成為拉手網高層例會不變的主題，公司的經營和管理，都是在上市倒計時中展開的。拉手網的經營，從一開始就不是以顧客為中心，也不是以產品和服務為中心，而是以取悅投資者為唯一目標。

在這種以投資者為中心的經營思路下，公司首先陷入到近乎瘋狂的擴張。

瘋狂的擴張導致對于融資的強烈渴求。這必須要向投資者表明自己的規模和市場份額是最大的，因為投資者相信這是一個只有第一、沒有第二的市場。要做到規模最大，又需要巨量的資金消耗。這是一個魔咒般的惡性循環。

超速擴張導致的另一個結果，是簡陋的組織結構無法承載如此大規模的人力資源，粗糙的企業文化無法統合短時間聚到一起的形形色色、在價值觀上三教九流的員工。于是看似巨大、豐富的人力資源，因為沒有完善的制度和文化而陷入山頭林立、內斗成風的境地。

當融資的速度難以趕上擴張的速度的時候，勢必出現資金斷流的危機。于是，近乎瘋狂地擴張之后只能是近乎瘋狂地裁員。拉手網先后三次大裁員，從最多時候的6000人下降到現在的2000人，很快就可能有新一輪的裁員。拉手網冷漠、算計的公司文化，再加上資金緊缺，決定了它不可能善待員工，包括被裁的員工。激烈的內斗，讓那些真正想從公司整體利益出發的管理人員和員工無法在公司立足，有的被擠走，有的被裁掉，有的憤然之下成群結隊地投向競爭對手的懷抱。

熟悉吳波的人說，他是一個主要以疑心來管理和防范風險的人。他甚至使用了類似于“欽差大臣”、“錦衣32”的人來管理形聚而神散的公司。這種人在拉手網內部被稱為“政委”——他們被派到各個區域和部門，對具體的經營和管理進行強行干預。本來就缺乏向心力和凝聚力的文化，變得更缺乏凝聚力，再加上不完善的管理機制，拉手網內部管理陷入巨大的混亂之中。

這一切，最終反映在服務和產品質量的缺陷上。圍繞消費者權益和供應商權益的投訴變得越來越頻繁。這些，對于一個始終以上市為經營目標的公司來說，是順理成章的。

拉手網不僅談不上創造出差異化的、有競爭力的客戶價值，甚至連基本的服務和產品質量也成為了問題。這決定了拉手網只能通過投資者的不斷輸血來延續企業的生命。但投資者，哪怕是最具冒險精神的投資者，也不會為這樣的公司持續埋單。不僅僅是拉手網，很多網絡團購公司從一開始就偏離了商業經營的基本原則，從一開始就陷入到管理機制的缺位和企業文化的真空。這樣的經營其實是在玩一個單純的圈錢游戲，而不是打造一個有自我生長機制、有核心能力的公司。拉手網，以及眾多以上市為目標的團購網站陷入到今天的困境，本來就不在意料之外。

表面上，拉手網目前只是IPO的失敗，實際上，它早已陷入到經營和管理的失敗中。不僅是資本市場，消費市場給拉手網的機會已經不多了。一個不能在公司內部實現手拉手的企業，是無法讓投資者和顧客手拉手來埋單的。(插圖／農健)

倫敦：風雨飄搖中的輝煌

在過去1／4個世紀里，倫敦的成功是一系列歷史事件和良好政策的結果。現在歷史滾滾前行，而政策制定者越弄越糟。他們可能沒有注意到他們正讓這座城市進入衰退期。

20世紀70年代，政府不再試圖推動倫敦以外地區的增長；80年代，議會放寬了金融服務產業限制，吸引了來自全球的人才和資本。便利的時區、被帝國主義傳遍全球的英語、值得信賴的法律制度和清廉的政府讓倫敦成了經商的好地方。優秀的大學和私立學校吸引了大批年輕人和他們的父母。如此，全球化在倫敦得以濃縮集中，使之成為了全球最為國際化的城市。紐約的商業僅依賴美國，而倫敦則依賴全世界。紐約的移民多是普通大眾，倫敦則吸引了高級知識分子和腰纏萬貫的商人。

對倫敦人來說，這有消極的一面：倫敦每平方英尺的房價比全球任何地方——除了摩納哥外——更貴。然而積極的影響更大。部分原因是外國人素質更高、更年輕，且據調查顯示，他們更勤奮。再加上外資流入，近年來倫敦的經濟比英國總體經濟情況好得多。倫敦每年為英國其他地區提供的補貼總價值達150億英鎊。

但這里有一個問題。盡管英國依靠倫敦，倫敦依靠外國人，但英國人并不喜歡外國人。一項對全球最富裕的六個國家的民意調查顯示，英國人對于移民的敵意最重。

來自大衛，卡梅倫的右翼政黨的壓力和選民對外來移民數量增長的擔憂導致卡梅倫大幅削減移民數量。學生的工作權利被限制，在英國求學的成本也越來越高，獲得商務簽證也更加困難；把家庭成員帶人英國也更加困難。工黨對此的態度也大同小異。

大英帝國的資本積累和工業革命讓倫敦繁華，而現在，新興市場興起，資本正在別處積累。盡管政府不能阻止倫敦的相對衰退，但可以減緩這一速度。可取的措施包括：征收較高的房產稅以削弱將房產作為投資或第二居所的需求投資鐵路、拓寬防擁堵街道并擴大機場容量以進一步滿足交通需要等。

但最重要的是，英國不該再繼續阻止外國人移民。倫敦具有吸引全球的富豪、人才和辛勤勞動者的能力，它的繁榮正是建立在這種能力之上。任何危及倫敦國際性的事物都將危及它的未來，而任何危及倫敦的事物都將危及英國。

網購厚黑學

各種商品和服務的網絡賣家都對那些能幫他們定位有錢人和購物發燒友的軟件非常感興趣，他們希望能賺更多。

網購用戶無意中泄露的信息可能被狡猾的商家利用。Cookies透露他們瀏覽了哪些網站，這讓商家能推斷他們的收入水平、年齡和性別。網絡地址可以用來匹配和他們的住址：小區越高檔，錢袋就越鼓。蘋果電腦用戶通常比Windows系統電腦用戶更有錢，商家便可能為蘋果用戶提供價格更高的產品和服務。你的鼠標也可能出賣你：你若迅速地從主頁跳轉到產品頁面并進行支付，賣家便推斷你已經決心購買了，那他們為什么要給你折扣呢?

有了新軟件，零售商更頻繁地使用這些信息來區別對待消費者。賣家注意到瀏覽他們主頁的顧客，接著根據他們的行為做出假設和判斷，進而相應地收費。一些產品的價格構成相對復雜，并且經常變動，這讓消費者難以預測，而價格定制對這類產品來說可謂是福音，例如，保險、機票、手機套餐和酒店房間等。

價格定制化并非什么新鮮事。2006年，一項關于紐約富爾頓魚市場的研究發現，賣家對亞洲人的要價比白人少得多，因為他們認為如果價格過高，亞洲人更加容易迅速走人，并且比白人更容易團結在一起來抵制任何一個欺騙他們的賣家。

消費者可能覺得零售商就同一款產品對不同的人賣不同的價格很不公平，這會讓他們覺得自己多多少少被騙了，因此，價格定制的實際操作有一定風險。2000年，當亞馬遜嘗試根據消費者使用的瀏覽器類型調整DVD價格時，強大的公眾壓力迫使它補償了那些支付了高價的消費者。

價格定制化軟件的興起可能會促使人們開發對應的軟件——通過隱藏他們的瀏覽痕跡來幫助消費者對抗價格定制。同時，在線消費者可能尋找方法避免讓自己看起來像棵搖錢樹：用普通電腦上網，而非蘋果電腦；從比價網站開始瀏覽，再進入賣家的頁面，然后假裝對最便宜商品感興趣；作出決定后，再不慌不忙地轉到支付頁面。互聯網使零售商更容易實現價格定制，但在線上商場和在實體商店一樣，買賣雙方都能以其人之道還治其人之身。

《哈佛商業評論》：增長機會就在隔壁

從傳統意義上來說，發達國家市場能幫助新興商業巨頭學習如何與發達國家的跨國公司競爭，學習如何成為全球化的真正玩家。但如果新興市場的經濟增幅持續超過發達國家市場，那印度、中國、印尼、巴西等新興國家企業應采取怎樣的全球化策略?

大自然化妝品公司對回答這個問題有足夠經驗。盡管拉丁美洲的機會越來越多，但近30年來這家巴西化妝品巨頭曾不斷嘗試進入發達國家市場，結果卻不盡人意。

大自然還沒有進入美國，實際上，它沒有在拉丁美洲以外的任何國家站穩腳跟。2005年，大自然在全球化妝品之都巴黎開設了一家兩層的分店，這個分店僅銷售一個系列——Ekos，大自然希望測試一種全新的銷售模式。店面第二層是消費者試用其產品和體驗巴西文化的區域。不過，這一發達國家的唯一門店規模很小，并且還在虧損。

在其他新興市場一中國、俄羅斯和印度分別是全球第四、第八和第十四大護膚品市場，但這些市場被西方和日本巨頭牢牢把控，如歐萊雅、寶潔和資生堂，要知道這些巨頭越來越渴望占領新興市場。

誠然，美國這樣的發達國家市場對新興國家的跨國公司而言有著巨大的吸引力，但大自然必須看到：美國的護膚品市場在2010年的增幅為疲弱的1.1％；與之相對的是阿根廷、智利、哥倫比亞、和秘魯超10％的增幅。由于管理資源有限，大自然必須在海外發達國家市場和增長迅速的鄰國市場間進行選擇。最終，它和拉丁美洲和亞洲的同行會發現，對鄰國緩慢而需要耐心的投資的回報不是對沒在發達國家獲得成功的安慰獎，而是一種成功的全球化戰略。意識到這一點，大自然不再將“全球化”與“發達國家市場”劃等號，這一根本性的心態轉變將主宰其未來幾十年的發展。

《快公司》：下一代休閑時尚之王?

十五年前，優衣庫在東京還沒有立足之地，而在2012財年，優衣庫預計銷售收入為100億美元，凈利潤為15億美元，成為全球第四大服裝零售商，名列Zara、HM和Gap之后。柳井正計劃在2020年將優衣庫全球銷售收入翻5倍。6月，優衣庫開了它在菲律賓的第一家店，接下來是印尼、越南和印度。

柳井正將美國視為增長和轉型的重要機遇。今天，優衣庫在美國有3家分店，而它計劃在八年內在美國開設200家門店，銷售收入突破100億美元，這不僅比優衣庫現在的全球銷售額還高，還比目前擁有900多家門店的美國零售業領頭羊Gap銷售額高3倍。

優衣庫早期并不特別，耐克、阿迪達斯和其他外國品牌的運動衫充斥著它的貨架。但柳井正不斷地開設新門店，并增加自有品牌產品。隨著產業鏈擴張，他通過增加銷量降低售價。到了1998年，優衣庫在日本開設了超過300家門店。

優衣庫善于通過廣告來傳遞其品牌內涵。它的第一個廣告是報紙的—個整版，詳細描述一條29美元的褲子并解釋它如何在--這個價位保證質量。隨后其每一個廣告都反復重申優衣庫對質量的承諾和平等的價值觀。這家公司的品牌故事不斷向消費者強調“便宜”，在優衣庫的概念里，這意味著支付得起，而并非次品或非主流產品。

設計總監瀧澤直己認為“酷是好的，但太酷了就會變味。比起潮流，消費者需要的是功能，產品必須很有韌性，它必須在日常生活中方便穿著。”優衣庫獨特的觸覺還體現在與外部設計師的合作中。與競爭對手一樣，優衣庫熱衷于高利潤的短暫合作帶來的紀念意義和銷售收入的增長。此外，科技也是優衣庫的另一個制勝法寶。優衣庫的核心創新是一種保持熱量的合成纖維。

與員工之間的透明度是優衣庫的驕傲。員工休息室外面，銷售目標列在白板上，4月銷售目標為920萬美元——培養共同承擔責任的意識。柳井正認為，員工最嚴重的錯誤是沒有勇氣嘗試新東西：如果我們失敗了，我們會輸得很慘，但至少能說我們是大膽的。