高管繼任理論的前沿研究與未來展望

【摘要】高管繼任是一個過程，在這一過程中既包括繼任事件本身，又含有繼任事件的先前經歷以及繼任事件產生的后續結果。通過對既有研究成果的分析發現，高管繼任的研究內容呈現出細化和豐富的特點。研究者對于高管繼任與企業績效間的直接關系存在不同的論斷。未來，研究人員需要對相關文獻不斷比較后得出更有說服力的結論。

【關鍵詞】高管繼任 繼任事件 繼任結果 前沿綜述

狹義上講，高管繼任可以被理解成為一個具體的事件，即新任高管取代原任高管的行為。但從更為廣泛的意義上來說，高管繼任是一個過程，在這一過程中既包括繼任事件本身，又含有繼任事件的先前經歷以及繼任事件產生的后續結果。

高管繼任的前沿

先前經歷。第一，繼任事件產生的原因。根據Gephart(1978)的觀點，繼任存在五種基本類型:退休、死亡、解雇、自愿離職以及組織間職位調換。其中，具有較強客觀性的類型包括退休和死亡兩種。解雇、自愿離職以及組織間職位調換，相對來說涉及更多的人為因素。

在這種人為因素影響明顯的非自愿性繼任類型背后存在著許多原因。其中不少研究人員將這一繼任產生的原因歸咎于繼任前的低水平績效。但同時也有一些學者持有不同的觀點，認為繼任前的績效水平對高管繼任事件發生的可能性影響很小。其中一個主要的原因是有一些力量會影響或調節兩者之間的關系。還有一些研究人員認為當董事會成員或高層管理團隊成員發揮自身能力時，高管的相對權力可能會受到挑戰，進而導致繼任事件的發生。

第二，繼任計劃。Zajac(1990)發現當企業的高管已經有一個具體的繼任者時，企業的績效呈現較高的水平。這為繼任計劃和企業績效之間的正向關系提供了重要依據，也說明繼任計劃存在的意義。另外，繼任計劃的重要性還體現在它的調節作用上。Harris和Helfat(1998)指出由于企業宣布高管繼任者的身份多重性而產生的股市的負面反應是繼任計劃不足的結果。

同時，繼任計劃還可以具體化為接替繼任。接替繼任是指在實際的繼任事件發生之前現任CEO的繼任者已經被確定并且擔任公司總裁或COO(首席運營官)職位。接替繼任計劃的好處是在繼任事件發生的幾年前確定繼任者，企業便有足夠的時間對其進行培訓，使之能夠適應整個組織的發展，并能夠抵御因突發事件導致現任高管無法履行職責所帶來的問題，同時也會增強企業股東的投資信心。

繼任事件。關于繼任事件本身的進程，很少有學者對其做直接研究。原因之一是企業對高管的選擇和任命會影響企業生存的重要戰略決策。不可能對外公布所有的過程細節。基于此，多數研究人員主要將注意力集中在高管繼任者身上，一方面對其來源、類型和特征進行研究，另一方面也通過這些研究努力發現其在組織中真實發生的繼任狀況。

第一，繼任者的來源。高管繼任者主要有兩種類型，一種是內部繼任者;一種是外部繼任者。還有少數學者將繼任類型分為三種，外部繼任者保留不變，并將內部繼任者分為內部繼任追隨者和內部繼任競爭者。其中追隨者是指那些隨著前任自愿離職而晉升為高管的人，而競爭者是指那些隨著前任被解雇而晉升為高管的人。此外，Citrin和Ogden(2010)將高管繼任者細化為五種類型:內部繼任者，外部繼任者，董事會成員，內部外部繼任者和前任高管。其中內部外部繼任者是指從另一家公司被雇傭來作為二把手，在現在所屬公司接受現任高管的培訓，以便在18個月之后接任其職務的人。

研究人員還對不同類型的高管繼任者的優勢進行了分析。內部繼任者具備以下優勢:首先，由于在企業長期工作積累了重要經驗，對組織了解的程度會讓內部繼任者使用組織和內部成員更為熟悉的方式進行管理。其次，在企業內部長期工作也會形成組織的內部網絡，在上任后采取具體行動時更有可能得到組織成員的理解和支持。最后，當內部繼任者是根據繼任計劃確定并培訓出來的候選人時，他/她的目標可能與組織的長期戰略更為一致。外部繼任者有以下優勢:首先，相對于內部繼任者，外部繼任者擁有更為新穎的知識和技能。這會為企業帶來新鮮的想法和不斷學習的機會。其次，外部繼任者在其他企業甚至行業中會形成自己的社會資本，或者說擁有與在職企業存在異質性的社會網絡。這些因素有利于減輕不確定性并提高績效。最后，外部繼任者擁有的這種具有創造性的經驗是企業從戰略到結構等諸多方面改革的重要推進因素。

第二，繼任者的特征。高管繼任者的特征也是許多學者研究的主要對象，因為這些特征可能對企業戰略產生影響。從某種程度上說，之前陳述的高管來源也是將繼任者以內部晉升和外部招聘的空間標準劃分為內部繼任者和外部繼任者的，并由此分析和研究不同類型繼任者所具有的特點。除此之外，人口統計學所提供的視角作為繼任者特征的劃分標準也在許多論文中體現出來。人口統計特征主要包括以下幾種類別:首先是任期。其次是職能背景和教育。最后是年齡。

后續結果。第一，戰略和結構變化。有關因高管繼任所引起的戰略變化和組織結構的變化相對較少。Pitcher，Chreim和Kisfalvi(2000)認為這主要是因為戰略和結構很難從外部進行測量。當然也有一些研究人員將關注點聚焦在高管繼任對組織成員產生的影響上。他們的研究成果表明，與內部繼任相比，外部繼任所產生的高層管理者的更替率更高。

第二，繼任后績效。一些學者認為繼任計劃是可能影響企業績效的因素。Shen和Cannella(2003)對接班人的研究發現:當接班人退出企業時，企業投資者會產生負面反應;當接班人在企業中晉升時，企業投資者會產生正面反應。同時他們指出當企業內部非接班人晉升時，企業投資者的反應是負面的。一些研究者在研究高管雙重性和多重性與企業績效的關系時，也將高管繼任計劃作為重要的情境變量來解釋兩者間的相關性。Davidson，Nemec和Worrell(2001)通過實證分析進一步發現只要企業存在后續的接班人，那么企業在宣布繼任高管時，該高管的身份具有雙重性或多重性都不會影響股東的財富。

關于企業繼任者的來源劃分及其特點。Davidson等(2002)得出了混合性結論，他們指出當外部繼任者來自于同行業的不同公司時，股票市場的反映更為積極。而Bailey和Helfat(2003)在研究大型上市公司的高管繼任者時得出不相關的結論。Huson，Malatesta和Parrino(2004)研究了高管繼任和企業財務績效之間的相關性，并發現當繼任者為外部繼任者時，企業相對的績效水平提高的更明顯。同時，有些學者將繼任者來源分為外部繼任者、內部繼任追隨者和內部繼任競爭者進行研究。這些論文的結論也是以混合性結論為主。

另外，繼任者來源這一變量在一些研究中也充當了情境變量來幫助解釋與企業績效相關的現象。企業內部其他高層管理者會成為情境變量，產生影響。首先，企業的創立者。Haveman和Khaire(2004)指出高管繼任與企業績效之間的關系會受到企業創立者的意識形態取向的影響。當這種意識形態取向越強烈時，它對于高管繼任和企業績效的關系影響越負面。其次，前任高管。Quigley和Hambrick(2011)在研究中發現，卸任的高管并不總是馬上離開企業而是保留董事會主席的職位。這種前任高管留任董事會主席的情況更有可能阻礙新任高管為企業帶來高績效。最后，企業的董事會。Tian，Haleblian和Rajagopalan(2011)指出當具有更高水平的人力和社會資本的董事會做出高管的委任時，股市對這一決策的反應是積極地。

高管繼任的理論框架

根據以上對高管繼任的文獻綜述的回顧和分析，本文得出了相關研究領域目前的理論框架(見下圖)。

圖:高管繼任的前沿框架

研究結論與未來展望

第一，高管繼任的研究內容更加細化。從20世紀60年代以來，許多研究者將其關注點鎖定在高管繼任的問題上，并對其相關內容進行全面、深入的研究。在這些學者的積極的探索下，高管繼任的研究內容變得更加豐富、更為具體。但高管繼任的研究內容還有一部分尚待開發。如高管繼任的具體事件本身以何種方式進行，以及高管繼任對繼任后的戰略變革和組織結構的變更的影響。由于這些內容具有較為隱秘的表現形式，導致組織之外的研究人員難以獲得或難以捕捉其真實情況，測量時也會產生很大困難。這需要我們在信息的采集和方法的使用方面采取更多的努力。

第二，高管繼任與企業績效間關系的研究更加豐富。這首先得益于許多研究人員對高管繼任本身的深入開發，許多相關概念被構建起來。隨后，這些概念與企業績效之間建立起了理論關系，這對于戰略管理研究領域的發展是非常積極的信號。

在這些研究中，對高管繼任與企業績效間的直接關系時得出的結論不一。這說明兩者關系的研究結果仍存在一定沖突。未來研究人員需要對相關文獻不斷比較后得出更為嚴謹和有說服力的結論。

(作者為遼寧大學商學院博士研究生)