騰訊：“創新不是原因而是結果，不是源頭而是產物”

經過14年的發展，騰訊已經成為一家市值居國內互聯網企業首位、員工2萬余人的大公司，如何防范組織僵化、創新式微？騰訊意圖通過向生物型組織的完美進化，保持創新的活力和靈動性。

“現在是最困難的階段，是一道坎兒。”騰訊首席技術官張志東在談及騰訊發展階段的時候這樣說道。與此形成鮮明對比的，是騰訊在2011年的亮眼財報：全年總收入為284.961億人民幣，同比增長45%。 互聯網增值服務收入、移動及電信增值服務收入和網絡廣告收入分別同比增長48.8%、20.4%和45.2%。“微信”自2011年1月推出后，到今年3月用戶數已經過億；在蘋果的APP Store上架僅僅一年半，便成為第二大最受歡迎的應用，僅次于騰訊QQ。

作為騰訊的創始人之一，回顧公司的發展歷程，張志東說：“騰訊是比較幸運的”。騰訊公司于1998年11月成立，當時只是一家只有幾個人的小公司。憑借著開發出適合中國用戶的即時通訊（IM）產品OICQ（2000年改稱騰訊QQ），贏得了最初的用戶市場。“和上一輩的企業家相比，我們這代人的時機是比較好的。當年選擇互聯網行業算是誤打誤撞，騰訊成立時全國的網民只有幾十萬，現在有近5億，真是不可想象。” 張志東歷數了騰訊發展的三個階段：1998～2004這六年是第一次創業，是求生存的階段，當時正是國內互聯網界的“叢林時代”，各個公司都在搏殺中劃地為營，騰訊在2004年上市，在行業中站穩腳跟；2004～2010年的第二個六年是求發展的階段，這時公司有了一定能力和規模，能夠對產業進行布局；2010年開始的第三階段是比較困難的階段，如何在較大的量下面，讓兩萬余名員工保持小公司的精神，不懈怠、對用戶需求敏感、有熱情，成為一個能夠自我驅動的創新組織，是擺在騰訊面前的一道難解的命題。

騰訊的核心資產——逾7億的客戶端，一直令業內艷羨不已卻又難以望其項背，但馬化騰卻說：“騰訊沒有一天可以高枕無憂。”經過一次次技術創新，用戶的需求在不斷變化。張志東認為，騰訊是一個服務提供者，是通過互聯網的形態交付的服務業企業。服務業需要無所不在的創新，因為用戶對服務的體驗要求是無止境的。如果不能密切的跟蹤用戶的變化，

不斷進行微創新和突破型創新，那么必然會造成用戶和競爭優勢的流失。因此，騰訊從開創至今，一直以用戶價值為依歸，前瞻布局、推陳出新。QQ自1999年推出后，在十幾年中頻繁推出新版本，增加新的服務和功能。曾有網友發帖盤點了QQ登陸界面在歷年來每一個版本的變化；世界杯、奧運會、香港回歸紀念版等等，產品細節的微小變化在不經意間承載了一代QQ用戶的時代記憶。在“QQ十二年：網友票選重大創新Top10”榜單上，排在前三位的創新分別為QQ2000C開啟的多人聊天服務、聊天截屏和遠程協助。

“用戶反饋——改進——再反饋——再改進”的過程每一天都在各條產品線當中反復上演。不同于傳統行業，互聯網產品研發團隊和用戶感受的交互是非常快的，新的產品或功能甫一應用，用戶如果不喜歡，馬上就會“把你罵得狗血淋頭”。通過用戶的點擊、在博客、微博、微信等平臺上的抱怨等等，可以迅速捕捉到用戶的反饋。騰訊形成了“10/100/1000法則”，即產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1，000個用戶體驗。馬化騰說這個方法“有些笨，但管用” 。

張志東提到，在微信之前，先后有幾個團隊都在研發手機通訊軟件，每個團隊基于不同

的設計理念和實現方式。這是騰訊研發團隊常見的情況。馬化騰說：“在創新面前，我們要允許適度的浪費，因為沒有競爭就意味著創新的死亡。”某些領域在早期探索階段，存在不同路徑和演進方向，需要同時有兩至三個團隊推進。公司機制上允許這樣的“浪費”，通過這樣的“內部試錯”，才會增加成功的機會。當研發進行到一定階段，路徑更為清晰后，團隊之間也會進行調整和合并。

捕捉到用戶反饋之后，研發團隊采取的原則是“小步快跑、快速迭代”，可以先以一個不太完美的形態給出回應，但是要盡可能的快，先在少量用戶群中去測試效果，如果用戶不喜歡，馬上回爐繼續修正，如果用戶喜歡，可以繼續沿著這個方向擴大驗證、繼續完善。馬化騰指出，這種方法的關鍵在于堅持，因為每一次的產品更新都不是完美的，但是如果每天能夠堅持發現、修正一兩個問題，堅持一年的時間，產品的形態就會日臻成熟。對于做服務

的來說，很多功夫都是花在后臺的，截至2011年9月30日，騰訊QQ最高同時在線用戶人數達到1.454億。這對于服務的效率、可靠性都提出更高的要求。張志東認為，最好的產品，便是讓用戶忘記技術的存在。

面對用戶反饋來的五花八門、千差萬別的意見，產品和研發團隊如何對其進行篩選，如何確定次序和節奏？張志東坦言：“目前還沒有完美的放之四海而皆準的標準，仍在探索之中”。

在具體操作中，每個產品團隊都有自身的經驗、風格和對用戶的敏感度，反應機制也不盡相同。但從用戶反饋的終端來倒推，好的產品團隊往往具備多年的經驗，并且對用戶的需求變化非常敏感，和用戶的互動中非常用心。比如微信團隊，之前是做QQ郵箱的，在進入微信這一手機應用之后，團隊成員之前在用戶體驗方面的很多經驗都有助于他們對新產品的用戶需求的把握。

在產品研發的過程中，競爭是不可避免的。要避免這種生態的惡化，必須要有良性的創新氛圍和組織形態。從騰訊的發展歷史來看，以用戶需求為中心的嘗試探索一直都在發生，這已經成為了騰訊的文化基因。團隊在競爭的同時，也保持著“兄弟”情誼。張志東給出一個比喻，平行的產品線就像是走迷宮，只是左邊和右邊路徑的不同，最終的目標是一致的。盡管都想要出成績，團隊之間也不會互相打壓，而是求同存異，尋找最優的解決方案。

“創新的目標不是盈利”，在張志東看來，盡管好的商業模式能夠產生利潤，繼而支持創新的投入，但是商業模式和盈利的產生是創新的自然結果，而非目標。在創新的早期探索階段，更不可能預見到未來的商業模式。所以，企業對創新要有一定的耐心和寬容，如果太急迫，就會揠苗助長，“過早的商業化就好比是小朋友還在讀書，就急著要他賺錢”。騰訊

在內部把不同的研發項目按照成熟度進行劃分，成熟的項目好比是家里已經工作的長子，能夠賺到錢，可以用來供讀中學和小學的弟妹——那些處于探索階段的項目。“讀小學的”，應以培育為主；“讀中學、大學的”，可以探索可能的商業化路徑；“已經工作的”需要將服務精益求精，賺到合理的利潤，去供養弟弟妹妹。

目前，從事研發和產品相關工作的員工占到了員工總數的75%以上。管理層明確表示，只要是對用戶有益的探索，不管處于何種成熟度，都會鼓勵和支持。相對于其他互聯網企業來說，騰訊員工的流動率保持在10%左右，遠低于互聯網行業20%～30%的水平。

其中，有競爭力的薪酬待遇是騰訊吸引人才的基礎，但并非關鍵。員工更為看重的是在騰訊的發展空間。騰訊員工，無論是應屆畢業的學生，還是有經驗的人士，都有著可見的職業前景規劃。張志東說：“騰訊的用人觀并不是只找現成的，用完了就換，而是企業和員工一起成長。歸根到底，是要讓一群人快樂的做有意義的事情。公司的制度中也會有各種問題，但要讓員工看到體制不停的在優化，看到改善和發展的潛力。”

《騰云》—— 騰訊出品的公共思想刊物，在今年6月刊有一篇題為《大公司體制內創新的困境》的文章，其中提到大公司嚴密的制度性約束，會扼殺創新的可能性。騰訊的管理團隊對此也有著深刻的警惕。今年5月開始，騰訊內部的組織結構調整已經開啟。騰訊上一次大的結構調整是在2005年底至2006年初，當時騰訊從創業時幾個人的小公司到了2，000人的規模，之前的垂直管理形態有很大局限，需要進行調整。這次調整被稱為“二次創業”，從成效來看，當時的組織變革是比較及時的，加強了公司對業界變化的反應能力，為產業布

局提供了組織支持。而從2，000人到20，000人的規模后，很多的不適應再度出現。騰訊目前涉足了即時通訊工具QQ、門戶網站騰訊網、QQ游戲門戶和社交網絡QQ空間等多種業務，一些業務領域會出現交叉，邊界不夠清晰。在此次調整中，騰訊把原有的業務系統制（Business Units，BUs）升級為事業群制（Business Groups，BGs），把現有業務重新劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG），整合原有的研發和運營平臺，成立新的技術工程事業群（TEG）。當前的組織調整被稱為“第三次創業”，讓每個事業群內部形成閉環，更有效、快速地對用戶需求做出反應，各個群既有靈活性又能夠實現相互支持，以促進騰訊從一個大公司向產業鏈布局的轉型。

今年是騰訊成立14周年。騰訊每年都會進行組織管理方面的調整和革新，就是為了使團隊能夠保持創業激情，投身到用戶需求急速變化的大時代里，讓企業持續對社會有貢獻，讓員工開心又充實，不要浪費之前14年打下的基礎和時代機遇。內部的機體優化是為了適應不斷演進的外部環境。走過互聯網“叢林時代”的嚴酷競爭，在《互聯網新時代的晨光》

一文中，馬化騰寫道：這個新時代，不再信奉傳統的弱肉強食般的“叢林法則”，它更崇尚的是“天空法則”。所謂“天高任鳥飛”，所有的人在同一天空下，但生存的維度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鷹也有老鷹的天空。決定能否成功、有多大成功的，是自己發現需求、主動創造分享平臺的能力。

2011年6月，騰訊宣布“全方位開放平臺，支持服務，成就伙伴”。在解決了生存問題并發展到一定規模之后，面對日益細分和垂直化的用戶需求，騰訊也探尋到了自身的業務邊界，實施開放平臺戰略，讓合作伙伴能夠在垂直領域精耕細作，將會給騰訊、用戶和產業鏈帶來“三贏”。

馬化騰說：“開放是一種能力，而并非口號”。作為一個開放平臺，騰訊需要和垂直領域有更多融合，把握垂直領域的創新機會。我們看到，騰訊近年來在投資、并購方面不斷開疆拓土：2011年，騰訊先后投資好樂買、藝龍網、華誼兄弟、媽媽網、珂蘭鉆石網和金山軟件等，涉及電子商務、電影、網絡社區、安全軟件等領域。2011年1月，騰訊成立50億人民幣的產業共贏基金，目前已經擴容到100億，為并購擴張提供資金支持。同時，騰訊的

海外并購也大舉實施，2011年先后并購了美國的Riot Games和寶開游戲（PopCap Games，《植物大戰僵尸》與《寶石迷陣》的開發商）。

騰訊自2003年正式組建專利團隊，2011年專利授權311項，迄今為止騰訊獲得的專利授權已超過千項，為海外布局做好了知識產權的儲備。我們看到，一些產業演進到一定成熟度時，中國企業在海外會碰到很多知識產權的糾紛。最近，在互聯網業界涉及知識產權專利的官司也屢見不鮮。騰訊的專利團隊，既是為國際化戰略蓄力，也在為可能涉及的糾紛未雨綢繆。

同時，張志東認為，互聯網產業中創新機會層出不窮，創新成果形成知識產權的機會也比較多。因此，專利團隊所做的工作，并不是“為了專利而專利”，而是在客觀上記錄了騰訊的創新歷程。在未來的互聯網行業中，騰訊將扮演怎樣的角色？張志東給出的答案是，未

來整個互聯網生態系統將會出現百花齊放的局面，垂直化進程會加速，大量創新會涌現。平臺化是大的趨勢，各大平臺之間將會在競爭中發展。隨著移動互聯網的發展，更多的傳統行業會繼續互聯網化。手機應用將令更多人更方便的使用互聯網服務，對創新產生急劇的催化作用。除了持續的微創新之外，騰訊也會密切關注突破型技術進步帶來的創新機遇。

互聯網的發展方向是使人們的生活會越來越方便，創新將會更加活躍。在張志東看來，互聯網行業的市場化比較充分的，并沒有很多門檻的限制，民營的準入范圍非常大，這是一個非常好的環境。經過了十多年的發展，互聯網行業的人才培養和儲備也已經有了很大的提升。相當一批的年輕人經過歷練，具備了豐富的經驗。城市化和人口結構的變化使得國內市

場的前景異常廣闊，將近5億的網民，和超過3億的手機上網用戶，圍繞著中國人的用戶習慣，圍繞著數量龐大、層出不窮的細分需求，創新的前景是不可限量的。對于那些摩拳擦掌、躍躍欲試的互聯網企業，張志東建議他們“別抱怨、有耐心”，同時在資金、人才、技術上做好儲備。

馬化騰把整個互聯網比作為一個可以最大程度擴展協作的大生態圈，而騰訊是其中一個具有生物多樣性的生物群落。他期待未來的騰訊成為一個有活力的生態系統，能夠自主進化、自主生長、自我修復和自我凈化。在這樣的系統當中，“創新不是原因，而是結果；不是源頭，而是產物。”