尚品宅配：C2B模式如何煉成的

成功其實是一個機遇，要了解機遇的大概方向。有人說，機遇像一把梯子，很多人不注意，就走了，但是有準備的人會發現梯子上有一束光。機遇其實就是創業者心中的梯子，他對于機遇是有想象的，不可能傻乎乎的上去。

被廣東省委書記汪洋稱贊為“傳統產業轉型升級的典范”以來，廣州尚品宅配家居用品

有限公司（以下簡稱“尚品宅配”）董事長李連柱幾乎忙得不可開交，每月都奔走于全國各

地各種電子商務和家具行業的大會間，被大家圍住提問，其中問得最多的是尚品宅配的定制

家居商業模式。

定制其實并不算是李連柱的獨創，但規模定制并輔以規模定制生產卻是他的世界性“發

明”，難怪他那么受阿里巴巴這樣的大型公司這么關注，甚至超過許多大中型企業成為廣東省委省政府關注的重點對象。

長江商學院教授、也是阿里巴巴首席戰略官曾鳴在哈佛《商業評論》發表的一篇題為

《C2B，互聯網時代的新商業模式》文章中，描述C2B模式的主要特征：消費者驅動、以定制等方式創造獨特價值、網絡化的大規模協作、基于互聯網和云計算平臺。他在其中特別撰文《尚品宅配：C2B模式的中國樣本》。

其實，這種樣本在世界范圍內仍屬罕見。

模式創新帶來的商業價值是相當明顯的。2008年金融危機下，中國家具企業業績平均下滑三成的背景下，尚品宅配連續4年保持了年均100%的增長的業績，成為中國最大的全屋個性化定制家具提供商，也是中國定制家居中的黑馬式領軍企業——其實，作為規模定制的開創者，這并不算是耀眼的成績，關鍵的價值在于，尚品宅配正在顛覆整個家居產業，甚至中國的制造企業。

如今人們討論的最熱的一個詞叫“商業模式”，但在李連柱看來這并不玄奧， “什么叫

做商業模式，我們也沒有像做學術一樣去追究商業模式到底是什么？”李連柱很老實地說，

“我也是在文章看到‘商業模式要四個要素：顧客的價值，企業的價值，關鍵資源，還有一

個是關鍵措施。’我覺得其實這就是我們常說的不斷基于消費者的需要解決問題。”

看來，事先李連柱并沒有對商業模式進行深入研究，尚品宅配的現在也不是設計出來

而是一路干出來的。人們不禁要問：一個“不懂”商業模式的人憑什么打造了一流的商業模

式？

IT企業意外跨界定制家具模式

尚品宅配成立于2004年。在這之前，李連柱和他的團隊十幾年一直做純軟件研發，從室內裝飾行業、家具行業、建材行業的圖形圖像軟件和應用軟件的開發推廣和應用。他們將裝修方案或者家具定制方案在電腦中做成三維圖，銷售給裝修公司或者家具企業，讓后者為客戶出具裝修設計的效果圖。

這種理念在當時是非常超前的，但當時的狀況是，這些裝修公司和家具企業的生意都很好，他們不愿意在這方面另外投資。為了銷售軟件，李連柱他們想盡各種方法：為客戶登門演示軟件、為客戶企業做培訓、為當時幾乎廣州所有新開盤的小區免費做戶型三維圖……但銷售始終不見起色。他們不明白的是，客戶見了都說好的軟件產品為什么沒人買單？

無奈之下，他們咬牙決定，自己干！于是，2004年尚品宅配誕生了。

沒想到這一試一發不可收拾，試出一個革命性的創舉，試出了尚品宅配的新天地，也試出一個全世界都罕見、在苦苦鉆研的商業模式！

憑借強大的軟件技術平臺，尚品宅配根據房屋戶型，依托強大的數據庫和軟件技術實力，免費量身設計，消費者先看設計，滿意后再買家具，并進而利用強大的IT技術實現定制產品的規模化制造，即可以同時大規模生產海量消費者的個性化產品并實現快速配送，這一開創性不僅在定制家具界，在整個家居乃至中國制造界都極具革命價值。

記者：跨界嘗試往往意味著承擔試驗成本和風險，為什么當時他們選擇從賣軟件到賣家具？

李連柱：中國到現在為止，做軟件、咨詢的價值還是不能被認同。軟件公司目前全國最

大的都沒有超過20億元銷售額。如果當時社會認同我們的軟件，它的應用領域可能已經很廣了。當時的廚柜廠可以僅花3萬（甚至我們做上海店的時候，還不要錢）就可以做一套服務消費者的流程，幫他免費畫圖，但他們認為不需要。現在中國廚柜衣柜整版軟件都是我們的，我們的一款軟件現在要500萬。

我這個人對錢沒感覺，只管花錢。很多時候員工成長快于企業，我必須——從前我的比喻是——不斷為員工“挖洞”：給他們足夠空間。IT行業的人員思路很活，找不到空間企業就會出問題。最早，上海的同事們非常郁悶，說開個裝修公司吧，許多員工多年在行業里服務，已經開始煩了，因為傳統行業很多人根本不懂軟件，或者自身行業很好賣，不感興趣。我提議開個廚柜店，將我所有的想法都在廚柜店實現，在商場選個位置做大燈箱廚柜設計中心。

后來我們就自己做家具店，用自己的軟件，很快的尚品宅配就成立了。這里面創新有兩點：第一，一切從服務開始，第二，當初廚柜和衣柜分市場。我們廚柜、衣柜一起賣。

成功其實是一個機遇，要了解機遇的大概方向。有人說，機遇像一把梯子，很多人不注意，就走了，但是有準備的人會發現梯子上有一束光。機遇其實就是創業者心中的梯子，他對于機遇是有想象的，不可能傻乎乎的上去。

IT精英搞生產 成為“兩化融合”模式標桿

依托軟件實力，自己賣家居產品，尚品宅配的生意越來越好，但后面的生產不斷暴露出問題。之前，定制家具的缺點就是如此，由于產品非標準化，導致產量和效率很難把控。

2006年，尚品宅配調配出四、五個人開始搞生產工廠。

從來沒做過，一切靠摸索。 隨著生產量的增長，工廠的管理能力遇到考驗。

2007年的六、七月份，工廠發生了一次嚴重的危機，由于試驗超前的產品倉庫管理方式，而沒有考慮到家具產品的特性，導致倉庫發生了混亂， 工廠里大量產品準備出貨，突然產品分不出來了，1天，2天，30天交不了貨。

尚品宅配上下一齊行動，迅速平息了這次危機事件。之后，以此為契機，工廠開始將信息系統和條形碼引入工廠，開辟了用信息化管理機器和工人的生產模式。這一創新將尚品宅配與其他家具企業有了根本的不同，尚品宅配徹底將“人指揮機器干活”的生產模式變成了“機器指揮人干活”。

條形碼應用系統、生產過程自動控制系統是信息化改造的精髓：無論是開料還是打孔，加工設備與設計系統都實現無縫對接，工人只需要根據電腦提示搬運、放置板材。至于為什么要這么干，他們甚至不需要知道。

這幫搞IT的人辦起的工廠，居然不經意間解決了個性化定制和大規模生產的世界性難題，工業化和信息化融合代表的革命實踐受到了一直倡導產業轉型升級的廣東省官員們的關注，并將其作為工業化與信息化的兩化融合典型介紹給了國家領導人，甚至溫總理也來尚品宅配的工廠做了考察，給予了高度肯定。

記者：你覺得尚品宅配在哪些方面還有改進的空間？

李連柱：從銷售到生產、銷售環節怎么樣能夠高效，怎樣提出高質量的解決方案，這些方面尚品宅配還需要繼續下功夫。有些問題看似前端問題，其實是在后端下工夫。比如，怎么樣讓系統越來越完善，就是云計算系統怎么樣支撐到前端的課題。

再有，在生產環節中如何把出錯率嚴格控制在非常低的水平。解決這個問題基本上很多

的環節自然就會提高效率。如果一次安裝成功到90%多或者更多，我們的商業模式的價值就會大得不得了。什么意思呢？我第一次上門給你安裝，裝完以后發現，這塊板做錯了或碰壞了，過幾天補塊板過來，一般的情況你都會接受，我按照時間點補上沒問題，很好，很漂亮。我做到這點已經很偉大了，消費者也很滿意。在這一情形下，按照我們分析判斷，他至少都會介紹一個顧客。如果我今天來全裝完了全都可以，一次好了他肯定很興奮，至少會介紹好幾個朋友給我。反過來，我今天出了錯，第二天過來又錯了，他心里怎么想，對不對？第三次搞完了你基本上不會給我介紹顧客了。

互聯網加實體店 C2B新模式開創無限未來

前端的店面連鎖銷售和后端的規模定制生產無疑已令尚品宅配脫穎而出，而這還遠遠沒有詮釋完尚品宅配的優勢。他們接下來的一個戰略步驟是整合了家具行業的門戶網站——新居網，并將之改造成尚品宅配的網上商城，此舉使尚品宅配嫁接上了電子商務的翅膀，實現 C2B（消費者需求驅動工業生產）的新模式。在很多專家看來，C2B才是未來電子商務的趨勢。

記者：你怎么看待尚品宅配的模式？

李連柱：原先的做法就是以廠家為中心的，以廠家的利益為驅動的叫B2C。我們從一開始展示出來的就是C2B，消費者你想怎么做？我就幫你做什么。

最近阿里巴巴首席戰略官曾鳴寫了一篇文章《互聯網時代的新商業模式》，他認為互聯網時代的商業模式一定是C2B，他講到C2B模式的特征，就是個性化營銷、柔性化生產、社會化物流。其中有一頁專門把我們尚品宅配作為例子，說尚品宅配是C2B模式的樣板。

記者：對一個創業者來說，剛開始對模式都不會是很清晰，在這種不清晰的情況下，如何摸索出正確的模式或道路？

李連柱：前兩天我看了一篇文章，大概的意思就是說商業模式的實質就是獲取客戶以及黏住客戶。為什么我對這句話很有感受呢？今天我也在賣東西給別人，很多人都在賣東西給別人。其實大家爭來爭去后面發現就是爭這兩點：第一是得到客戶。我們現在有免費上門量尺；第二是讓顧客滿意，這個生意就成了。從而這個商業模式就成功了。