新貴們緣何慘敗？

在中國經濟蓬勃發展的大潮中，市場風起云涌，涌現出許多風光無限、站在潮頭的明星企業，它們發出耀眼的光芒，讓媒體關注，讓同行羨慕。

然而，三十年河東，三十年河西。有的只是短暫的輝煌，甚至沒過幾年，就像天上的流星一樣迅速褪色，甚至陷入危機，成為令人惋惜的沒落的貴族。究竟是什么原因呢？

我們選取了凡客、李寧、霸王、比亞迪、漢王科技5家企業，作為樣本進行分析，發現各有各的原因，有偶然，也有必然。前車之鑒，后車之覆。我們希望總結它們的教訓，給其他企業帶來些許啟示。

這些像煙花般迅速成功又迅速黯淡的企業啟示我們：成功或者很偶然，但失敗卻很必然。

原因一：被廣告“燒死”

樣本：凡客誠品廣告透支了青春

凡客最近有點煩。

“IPO推遲”、“資金鏈斷裂”、“高管跳槽”、“被傳收購”……種種負面消息接踵而來。

2008年到2010年，凡客誠品銷售收入分別約為1.2億、3億、12億元。但是，在銷

售收入如此高增長下，凡客誠品過去三年虧損了2.5億元，2010年利潤率為-14.67%。

外界詬病最多的是，凡客的營銷成本過高。凡客的營銷手段在業內被稱為經典，其一直相信廣告的力量。立業之初，凡客就展開了有序的廣告宣傳和推廣。“考慮到成本與用戶等相關問題，凡客誠品決定利用互聯網平臺展開大規模的網絡營銷。”工商資料顯示，凡客誠品在2008年的銷售費用約為9300萬——而那一年的收入，不過1.2億元，相當于那一年的收入近八成都交給了互聯網廣告商。2010年，凡客的營業費用為5.39億，這其中銷售費用可能超過4億，占到收入的1/3。

有人計算凡客4年間累計營銷投入超過10億元，陳年曾表示：一筆訂單的營銷費用平均是10元，凡客上大量的29元、39元、59元的低價產品，營銷費用吞噬了大部分的毛利。

瘋狂投入的背后需要資本的支撐。凡客前后融資六輪，其股權變動之復雜，遠超外人想象，其主要脈絡大體如下：A輪由聯創策源和IDG資本領投；B輪由軟銀賽富領投；C輪由啟明創投領投；D輪由老虎基金領投；E輪由上述老股東內部投；最后一輪則是大家熟知的淡馬錫和中信產業基金領投，IDG資本跟投。

VC都是逐利的，在它們的推動下，凡客不得不拼命奔跑，過度追求規模。陳年為2011年定下的銷量目標是100億元，2012年是300億元。2011年的目標很難實現，但當初為了達成這100億元的目標，凡客進行了大量的投資，包括物流倉儲的建設和大量地招聘員工。而這樣的設計是建立在資金可以源源不斷地供給的前提下。原本計劃于第四季度IPO延期，后續資金無望。已經完成第六輪融資的凡客也很難在短期內再資融資。

在2011年“電商過冬”這一背景下，凡客誠品成了受傷對象。它曾經的對手，PPG就是靠砸廣告，一夜成名，一度被譽為“服裝業的戴爾”、“輕公司的樣板”，后來商業神話像肥皂泡那樣破碎了，凡客會步其后塵嗎？

類似企業：拉手網、秦池酒

原因二：用錯人被CEO“害慘”

樣本：李寧 成敗張志勇

2012年7月5日，李寧公司CEO張志勇卸任，多年來一直淡出公司具體業務的“體操王子”李寧，回歸“挽救”公司。

李寧算是老一點的“新貴”。但這個新貴被張志勇折騰得夠愴。以“90后李寧”為主題的品牌重塑被認為是最大敗筆，傷了老客戶，未吸引到年輕人。2010年7月，李寧宣布進行品牌重塑(Make The Change讓改變發生)以來，公司陸續出現一系列問題，當年12月20日，李寧股價因機構大幅減倉而暴跌，一日之內就跌去23%，市值蒸發近45億港元，是李寧上市以來最慘跌幅。

看起來，這像是又一個“一流戰略，二流執行”的管理失敗案例。“形象地說，我們現在是一架已經在航行中的飛機，我們并不能馬上降落，因此我們需要在航行中修理，恐懼的產生是每一個人在這個環境中必然的反應，如何激發勇氣，克服恐懼是對于現在團隊巨大的考驗。”張志勇在一封內部郵件中寫到。

在過去幾年，張志勇多次下注失誤。2008年李寧公司曾經有機會簽約賈森?基德(Jason Kidd)。但在巴朗?戴維斯（Baron Davis）與基德之間做抉擇時，張選擇了前者。這是典型的張志勇式的思維——永遠下注風險最小的。

做出種種錯誤判斷的根本原因在于，張志勇對運動的精髓缺乏理解。李寧公司雖贊助跑步，卻并沒有抓住跑步的核心，錯誤地押寶在馬拉松等長跑項目上，而不是百米短跑項目。李寧一度在跑步類產品大放異彩，例如超輕跑鞋訂貨量一度高達數十萬雙，但錯誤的下注使得此后的跑步鞋戰略便陷入了停滯。

另外，張志勇最大的性格缺陷：軟弱。一位業內資深人士比較了阿迪達斯、安踏和李寧這三家公司的區別：阿迪達斯是典型的國際公司，人際關系冷漠，但條塊管理界限清晰，權責目標清楚；安踏雖然也有用人不當等種種內部問題，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保證決策效率與執行力；李寧卻是“四不像”。如果張志勇要求做到10分，下面人只會完成5分，卻沒有任何事后懲戒。究其原因，不是張志勇不想追究責任，而是各部門權責不清，互相推諉。張志勇呢？常常扮演和事佬的角色，試圖平息不同系統的矛盾。

李寧內部有一個流傳甚廣的說法：“一號樓是國企，二號樓是民企，三號樓是外企。”在李寧公司的總部，一號樓是高級管理者、人力資源以及供應鏈部門的辦公地，這些部門身居高位，被員工譏諷為機構臃腫，效率緩慢；二號樓則是各個事業部，強調速度執行力；三號樓是產品事業部，這些關鍵崗位多由港臺和外籍高管擔任。過多過快地引入外部職業經理

人，卻造成李寧創始文化的混亂并難以自我消化這些外來影響。

2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運營官郭建新、樂途事業部總經理伍賢勇，政府及對外公共事務部總監張小巖、首席產品官徐懋淳紛紛離職。

類似企業：雅虎

原因三：戰略錯誤“致殘”

樣本：霸王“洗發水”能喝嗎？

霸王集團（01338.HK）流年不利，霸王洗發水“二惡烷致癌”事件的陰霾還未完全散去，霸王涼茶又陷“篡改生產日期”的風波。霸王集團2011年財報也披露，公司綜合毛利率已從2010年的61.8%降到2011年度的38.8%。

在中草藥洗發水市場上，霸王的市場份額由2008年的46.3%增至2009年的52.9%，進入巔峰狀態的霸王面臨著盛極而衰、增長乏力的瓶頸。為了實現每年的業績增長目標和提高股價，霸王必須尋找一個新的利潤增長點。

洗發水市場競爭激烈，200多億元的市場空間里各方勢力拼得你死我活。相比之下，2009年涼茶市場規模為250億元，王老吉一家就占有80%的市場份額。也就是說，涼茶市場蘊藏著出現行業老二的機會。

在霸王首席執行官萬玉華的大力推動下，霸王高調宣布進入飲料市場，準備投資4.8億港幣打造霸王涼茶品牌。為了讓霸王涼茶一炮走紅，高價請出近年來紅透天的功夫明星甄子丹代言。在萬玉華看來，涼茶沿用霸王之名不僅能為霸王省下大筆宣傳推廣費用，還可以擴大品牌內涵，將公眾對霸王的理解從防脫洗發水轉移和擴展到“中藥世家”理念上來。

但是，霸王沒有料到的是，自己在防脫洗發水領域做得太成功，深入人心，竟然為其飲料產品設下了一道屏障。

霸王涼茶，一出世便遭到各方口水狂噴。雖說不同的觀點有著不同的分析角度，但幾乎是一面倒地唱衰霸王涼茶，業內人士普遍認為：霸王是洗發水品牌，延伸進入涼茶行業，違反了里斯和特勞特的定位理論。

霸王涼茶的跨品類延伸，跨度實在有些過大，背離了相關性和一致性原則，混淆霸王品牌在消費者心中的概念，造成消費者對霸王品牌定位模糊，這就必然導致消費者產生嚴重的排斥心理。

霸王涼茶2010年的收入僅為0.6975億元，占霸王總收入的4.7%。霸王涼茶目前的表現，與其4.8億港元的投資計劃以及明星甄子丹的千萬元級別的代言費用相比，顯然相差甚遠。

類似企業：廣藥王老吉、春蘭空調

原因四：新能源始亂“終棄”

樣本：比亞迪靠概念圈錢不長久

對于過去幾年的得失，王傳福并不諱言。他坦承，作為汽車行業的新兵，比亞迪的確犯了錯誤。進軍汽車領域一度讓比亞迪成為行業黑馬、明星企業。2007年8月9日，靠著主打車F3的熱銷，掌舵者王傳福講出了震動全球汽車界的豪言壯語：2015年中國第一，2025年世界第一。

隨后，雖然也遭遇一些挑戰，但借著股神巴菲特的親睞和投資，2009年10月份的比亞迪一度憑借1800億元的市值一躍成為中國市值最大車股！同一年，王傳福個人則以350億美元的身價榮登中國首富寶座。

但隨著2011年中國汽車產業的走弱，主要靠傳統汽車銷售帶來業績的比亞迪的拉開了衰落的序幕。

更重要的是，比亞迪得以獲得資本市場青睞的新能源汽車，本身質量不過硬，問題頻出，而且價格高昂，市場反應冷淡。人們沒有看到比亞迪推廣多年的新能源汽車真正從概念變成量產。新能源汽車面市時間一再推遲，且至今產能未能突破千輛。2010年9月27日，巴菲特飛抵深圳，參加了比亞迪的商務年會，向媒體和與會者申明自己投資比亞迪是“明智的選

擇”。但這也顯然沒能徹底扭轉人們對汽車銷售欲振乏力，新能源業務長期未見成效的疑慮。與2003年進入汽車產業時的“瘋狂”不同，這一次，王傳福被指責為“忽悠”大眾。

原本比亞迪很可能在新能源汽車領域大有作為，至少相比競爭對手，在發展時間上具備領先優勢，但現在，忙著整頓傳統汽車業銷售和內部管理調整的比亞迪，已經沒有精力全神貫注去搞新能源汽車了。

2011年9月9日，比亞迪召開2011年第一次臨時股東大會，董事長王傳福向股東首次對外宣布比亞迪汽車策略失誤稱：“比亞迪2009年就犯下錯誤，現在的裁員和調整是為過去的錯誤買單。”

一業內觀察人士表示，事實上，比亞迪危機發生于剛剛在A股上市，股價接連漲停之時。此時的比亞迪已經拋棄了制造業的根本，與股神巴菲特綁在一起，心思都用在了炒作概念，抬高股價，股市圈錢上，已經沒有心思去做制造，做技術。

類似企業：格林柯爾

原因五：江山“守不住”

樣本：漢王風流去被IPAD拍在沙灘上

砸水晶“蘋果”的劉迎建，遭遇了蘋果的迎頭痛擊。

漢王科技2011年跌幅為73.20%，成為A股“最熊”個股，被稱為最“坑爹”股票。

在全球對數字出版業追捧的熱潮下，漢王科技2008年7月推出中國第一款電子閱讀器，打著“讓讀書人狂喜、讓印書人跳樓”的口號瘋狂地爭金奪銀。僅僅一年電子閱讀器便占據漢王科技接近70%的營收，公司很快在2010年3月登陸中小板，只用了7個交易日便成為當時炙手可熱的“百元股”。

不過好景不長，iPad搶灘中國市場不久，漢王科技的2010年第四季度凈利潤即虧損1200多萬元。而2011年一季報顯示，其凈利潤虧損已達4000萬—5000萬元。

對于電紙書一枝獨大，單一產品風險的質疑，劉迎建不以為然，因為漢王在手寫版、繪圖版、人臉識別產品的市場占有率都是第一位。劉迎建認為他的技術儲備和其他產品的輝煌歷史可以在電紙書身上得到復制，未來漢王電紙書仍然能繼續維持市場占有率第一位。

盡管劉迎建希望將電紙書普及到大眾中來，但產品功能決定了電紙書只能成為讀書人的一個非必需工具而已。但眼下國內紙質書籍價格仍然合理，與美國相比，價格可謂低廉，電子質對紙質書籍的替代效應并不明顯。

不過，漢王電紙書銷量的驟然下降，卻并非電子書對紙質書籍替代不夠，而是意外殺出來的低價Ipad。劉迎建表示，“iPad推出以后替代了5個東西——數碼相機、游戲機、上網本、MP4和電子書。”

漢王是做終端設備發家，這是多年積累與沉淀下來的技術基因。但電子書的內容和平臺的構造，實際上屬于互聯網行業，漢王投身電子書一開始就是一場跨行的冒險之旅。漢王一開始并沒有在打造平臺和人才儲備上投入大力氣，在上市之后，漢王本有機會將電子書獨立出去，通過強勁的資金平臺來進行互聯網行業的人才招攬和培養，但漢王在這方面的動作實

在是小得可憐。

漢王曾經結合過自身的企業特點，提出過“三年靠終端、三年靠平臺、三年靠內容”的發展規劃，然而除了這幾年在廣告端上看見闊綽的漢王身影外，在各大招聘平臺上，并沒有發現漢王對互聯網人才的求賢若渴。

作為國內最大的電子書終端廠商，向上游內容擴張是漢王的最佳選擇。但直到2010年，也就是漢王電紙書上市兩年后，漢王才提出與內容提供商二八分成，共同打造漢王書城。當醒悟過來時，山河已失，回天乏力。

類似企業：匯源