聯想的“辦公室政治”

2001年是聯想發展中的一個分水嶺。當時兼任董事長和CEO的我，從聯想CEO的位置上退下來，然后把公司一分為二：其一是聯想集團，專做自有品牌的研發、生產和銷售；另一部分是神州數碼，專做國外大的產品品牌的代理業務和軟件業務。這兩家都是上市公司，我自己退到了這兩家公司的母公司——聯想控股，同時建了3家子公司。

作為一家制造業公司，我們是如何大跨度地發展3家新的子公司并取得成功的呢？

我認為，關鍵在于充分調動了核心管理層和公司骨干的積極性。

聯想在做業務的時候，特別注意“帶人”——事業要做出來，人也要培養出來。這樣的做事風格，逐漸成為一種文化，它被我們稱為“發動機文化”：我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們都培養成同步的小發動機，而不是齒輪。

怎樣才能形成“發動機文化”呢？

首先，要提供舞臺。我的副手們，都是有明確追求的人。對他們來說，僅僅有物質激勵是肯定不夠的，精神激勵極其重要，主要是給他們一個足夠寬廣的舞臺。聯想的具體做法是：當我們制定了總公司的目標和戰略后，接著確定各子公司的目標和責任，和子公司的領導們討論要實現這個目標他們應該有哪些權利，并明確獎懲標準。

也就是說，目標制定以后，具體怎么去實現目標，是由子公司負責人或者部門負責人及他的團隊設計的，當然在做之前，他們會把這個方案向總部匯報，以保持同步。

我怎么敢把這么大一個舞臺放心地交給下屬呢？這當然需要培養。我們把公司的管理方式由最初的指令式，發展成其后的指導式，到最后形成參與式（下屬子公司自己來做，總公司決策層只是參與而已）。

2001年聯想分拆后，當時很多媒體擔心，聯想把這么大一攤事務都交給了年輕人，能不能做得好？后來的事實表明，他們做得非常出色，原因在于，其實早在分拆之前，具體的采購、供應、銷售等業務已經是由這些年輕人負責了。

在“發動機文化”中，聯想強調“三心”。其一是責任心，任何一名聯想員工都必須有責任心。對中層干部而言，除了責任心，還要有上進心——要有野心上更大的舞臺，去管更多的事，想掙更多的錢。對于核心位置上的核心員工，還要加上事業心，就是要把聯想的事業當成自己的事業來做，一代一代傳下去。

怎樣的體制才能培養這樣的事業心？精神激勵是一方面，物質激勵也非常重要——讓核心管理層擁有部分的公司股權，讓他們真的從產權角度感到自己是主人，這是我們努力在做的事情。

我要指出的是，“發動機文化”中所說的“發動機”，是有定語的，需要的是同步的“發動機”。不同步就糟糕了，無論大家的積極性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎樣才能做到同步呢？在我們的組織架構中，在總裁室有企劃部，它的職能之一，就是協調各個部門，保證同步、一致。

更為關鍵的是，聯想強調“德”和“才”。所謂“德”，就是要把企業利益放在第一位，這是聯想唯一的標準。因此，在制度上，一旦出現宗派苗頭，我們會在第一時間堅決打擊。

為了避免效率低下、宗派分立的“辦公室政治”，我們有這樣一個不成文的制度：在一個部門里，當第一把手和第二把手發生無原則糾紛時，如果這個部門的績效是中等以上的話，我們會毫不猶豫地把第二把手調走，但是會告訴第一把手，你們這兒曾經發生過這樣的事。

如果第二把手調到其他部門后表現很好，那個部門工作和諧的話，原先這個部門的第一把手就應該考慮一下事情的后果，以后假如再發生類似的事情，肯定對他不利。這個方法未必最好，但很有效，避免了部門內部的不斷扯皮。（摘自《IT時代周刊》）