電商人才短缺 CEO親自出馬

編者按：5月29日，“2012中國（北京）電子商務大會”在“京交會”期間舉行，諸多電商企業大佬匯聚一堂，共論電商發展之道。在本次電子商務大會上，電商人才這一話題引起了業界的討論和重視。如何挖掘人才，如何培養人才，如何留住人才，各家觀點不一，方法多樣。對此，本期《網絡導報》以獨家視角關注電商人才，并與鳳凰網合作，直擊“2012中國（北京）電子商務大會”現場。

虧損、裁員、倒閉、資本遇冷、IPO受阻……圍繞電子商務的話題似乎從未平息過，而所有這一切，換個維度思考，最終都可以歸結到電商人才短缺的問題上。是的，電商的最大短板，并非物流、信用，或者支付體系的某個局部環節，而是最為核心的人才。

在5月底舉辦的“2012中國（北京）電子商務大會”上，小米科技創始人雷軍分享了一個他親身經歷的極端例子。為了將某位他心儀已久的硬件工程師挖到小米，雷軍使出了渾身解數，一舉打破劉備三顧茅廬的歷史紀錄，和對方長談了5次，“每次不少于10個小時，總共超過了50個小時”。

很多人以為雷軍又在忽悠，不過這件事似乎并不是吹牛的好材料，搞不好別人還會誤解他強人所難。如果考慮到業界對雷軍的期待而給他本人造成的心理壓力和暗示，以及他希望將小米做成世界500強公司的決心，還有人到中年“順勢而為”的感悟，我們完全有理由相信他說的話，“有一段時間，我幾乎花了百分之百的時間找人”。

把找人才列為CEO最重要的工作

在艾瑞咨詢副總裁黃嘉驪看來，要透徹理解電子商務人才的問題，必須追溯到三個源頭：一是用戶需求，二是電子商務自身運營的升級、三是傳統企業會成為電子商務的參與主體。

黃嘉驪認為，與日本、美國增速放緩相比，我國網民網購滲透率將大幅提升，網購市場的增長空間不可限量，交易規模今明兩年將超過日本、美國，預計今年將達到11840.5億元，2015年逼近25500億元。另一方面，中國電子商務的運營管理方式，將從目前的粗放式運營轉變為精細化運營，并且傳統企業會成為電子商務的參與主體——他們將分流本來就不足的電商人才。顯然，這三者決定了對電商人才的極度需求，除了數量上的規模需求，還有質量上的高層次需求。換句話說，對未來的電子商務而言，現有的電商人才還需要升級。

黃嘉驪將電商人才分為決策型、技術型、商務型等三種類型。她說：“決策層這些人最好是來自于傳統企業，最好它對商務有著更深入的理解，建議通過內部挖掘，以及電商培養的方式來去操作。對于技術型的人，可以去采用外包或者說自己來做也是可以的。”

根據中國電子商務協會等機構的統計，我國目前電子商務企業的直接從業人員大概在213萬人左右，未來5年的缺口，將在300萬人以上。商務部副部長蔣耀平指出，各地商務主管部門亟需“加強電子商務培訓和人才隊伍建設”，以推動電子商務健康有序發展。

顯然，當電商看好未來的大勢而準備大舉發力的時候，他們發現，電商人才并不好找。你會發現，當雷軍在與工程師長談的同時，許許多多電商企業的CEO也在四處物色他們需要的人才——不錯，是CEO而非人力資源總監。

億邦動力CEO鄭敏就說，雷軍故事給他的最大啟示就是，要把找人才列為CEO最重要的工作，因為“人越來越貴，越來越缺，幾年之內不會改觀”。所以，CEO親自上馬，首先是形勢所迫，其次是誠意的表現，最后，CEO當然更能做決斷。

如何用人，傳統手法已失靈

電商老總面臨的兩個問題是：其一，招人容易，找到真正的人才難；其二，即便找到了可用的人才，也不一定好用。

鄭敏對此就深有體會。在億邦動力的發展過程中，他發現傳統的人力資源管理理論已經失靈了。“把感情留人放在第一位，在電子商務圈里絕對不靠譜！”他認為，既然電子商務是市場經濟的產物，那么它的存活就應該遵循市場經濟的規律，待遇留人、制定合適的薪酬體制才是第一位的。“貧窮不是電子商務。我們每年都會逐步提高大家的薪酬，絕對不拿我們是創業公司來說事。”

鄭敏還發現，與傳統企業相比，電商企業中不一定要處處唯CEO馬首是瞻，而應該將權力分散下去，“因為一個公司需要很多老虎”。

銀泰網CEO廖斌當然明白這個比喻的意思。一年前的4月1日，銀泰網才3個人，但去年10月初銀泰網正式上線的時候，已經有431名員工。在短短的半年時間，他們不但招聘了400多人，而且形成了一定的凝聚力，完成了平臺從無到有的搭建，“從技術、倉儲、物流、客服，到財務、商品運營、市場營銷等等，大大小小27個部門，這27個部門一直到現在。”廖斌說，光是拍攝商品照片的攝影公司就請了50多家，最終，大家完成了看起來不可完成的任務。而現在，銀泰員工已經有768 人。如果按照傳統思路來帶隊的話，難免會一團散沙。

廖斌知道，由于發展速度過快，這700多人的隊伍“還是非常危險的，因為它沒有太多的核心凝聚力”，這里面既有“問題兒童和明星員工”，也有“金牛和雞肋”。他要做的，就是淘汰“雞肋”，而將“問題兒童”向“明星”轉化，關心“金牛”，所以，激發員工的抱負，重點培養高潛質員工就成了他們的重中之重，“每個月的最后一個周末，我們都會針對中層和高管層做封閉式的培訓。”

由于企業內部培訓需要一個較長的時間過程，而電子商務領域又一天一個變化，因此，有不少企業就會重金尋求業內的“能人”。不過，有些時候，空降來的能人卻對傳統零售業一無所知；或者，他很有能力，但在你這個企業環境中就是存活不了。

鄭敏的看法是，并非“能人不能”，而是他當初發揮能力的工作環境、企業規模、工作方式等方面都發生改變了，因而需要一個適應的過程。“第一，給他半年到一年的適應時間，他的威力遲早要爆發出來，所以我們調低任何請進來的人的預期。第二，給能人足夠多的時間，這段時間你知道他肯定犯錯。”

鄭敏反對那種急功近利、來了就要生蛋的做法，而應該讓他們敢于試錯，“你要準備一些錢等著這個能人去燒。”