企業(yè)接班人的幾種選定模式

今年以來，已經(jīng)有多家企業(yè)進行了換帥。在國內(nèi)家電行業(yè)，今年年初，志高空調(diào)進行了換帥，由技術(shù)出身的鄭祖義，接替李興浩，擔(dān)任公司董事長職務(wù)。而近期，格力內(nèi)部也傳出原董事長朱江洪退休，職位由董明珠來擔(dān)任的消息。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接班人的素質(zhì)將直接決定企業(yè)未來的命運。那么企業(yè)在選定領(lǐng)導(dǎo)接班人時有哪些模式呢？企業(yè)在選定接班人后，又該注意哪些事項呢？

“慢火煲湯”模式

經(jīng)驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。GE在100多年的歷史里共經(jīng)歷了7任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，杰克·韋爾奇總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經(jīng)過進一步的挑選，確定了最后的3位，這3位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人 。

“分槽喂馬”模式

與GE不同的是，東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是香港的李嘉誠和聯(lián)想的柳傳志。

李嘉誠有兩個優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實的長子李澤鉅立為長江實業(yè)集團新掌門人，另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業(yè)績。

柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯(lián)想的蛋糕做大；以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

“賽馬而不相馬”模式

這種模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規(guī)則下跑出高下，目的在于培養(yǎng)一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內(nèi)著名的兩大創(chuàng)新型公司海爾和華為。

在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”、“在接班人身上，押寶絕對危險”、“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

華為的“全員接班制”、“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工。《華為基本法》中規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺時才產(chǎn)生接班人，而是每時、每刻、每件事、每個崗位、每個流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內(nèi)部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。

當(dāng)然，在接班的過程中，一定要做好鋪墊工作。比如適時讓接班人代表企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出席一定的場合。同時接班人的選定也不能太晚，不能讓讓人感覺企業(yè)接班后繼無人。