雇主要學會“放水養(yǎng)魚”

作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，翰威特(Hewitt)調(diào)查認定的亞洲和中國最佳雇主有一個鮮明的共同特征，就是這些最佳雇主越來越明白手中企業(yè)的公眾意義，越來越明白自己的社會責任，無一例外地“放水養(yǎng)魚”，演繹著員工高度敬業(yè)的神話……

血汗凝結的剩余價值

自從馬克思發(fā)現(xiàn)了“剩余價值”，雇傭工人創(chuàng)造的超過勞動力價值的價值被資本家無償占有的剝削現(xiàn)象大白于天下。

貪婪的資本家通過雇傭關系剝削勞動者的剩余價值，榨取他們最后一枚錢幣，然后把他們無情地拋棄。

現(xiàn)代資本主義的文明，無一不是用勞動者的剩余價值堆砌而成。一個半世紀前，為了逃避戰(zhàn)亂和饑荒、幻想淘金致富的數(shù)萬中國勞工并沒有成為富翁，他們的掘金夢湮滅在修建將美國東西兩岸聯(lián)結在一起的太平洋鐵路的艱辛勞作之中，破碎在洋人的皮鞭下。

這條用2000條性命換來的大鐵路，最終改變了美國商業(yè)和財富的分布，并打開2000英里土地的空間和價值，拉近了美洲大陸的距離：從紐約到舊金山的旅途一下子由6個月縮短成7天。

現(xiàn)代作家夏衍筆下的包身工——“一種罐裝的勞動力”，一個個被資本家壓榨得皮包骨頭，連呻吟的力氣都沒有。

于是釀成罷工，憤怒的工人集會游行，甚至與資方發(fā)生武裝對抗，搗毀機器。

德國詩人海涅在詩歌《西里西亞紡織工人》中表現(xiàn)了工人階級對統(tǒng)治者與剝削者的強烈的階級仇恨和不可遏止的憤怒。詩中的工人形象是自覺進行斗爭的戰(zhàn)士，是舊世界的掘墓人，他們將三重詛咒織進了埋葬德意志的尸布，表現(xiàn)了工人階級埋葬舊世界的巨大決心。

當然了，他們也是為了爭取在其創(chuàng)造的剩余價值中多一點生存的空間。

勞資利益共同體

如今，在經(jīng)濟全球化背景之下，勞資關系發(fā)生了微妙的變化，員工不再單純地是雇主的賺錢機器，而是與雇主目標一致的利益共同體。

當代精明的雇主不再敲骨吸髓地剝削員工的剩余價值，而是有意識地增加生產(chǎn)成本，通過培訓、外派學習進修、輪換崗位鍛煉等途徑來提高員工的素質(zhì)，同時加強技術研發(fā)，提高企業(yè)的核心競爭力，謀求持久的更高層次的利潤。

位于紐約的美國大通曼哈頓銀行是世界50家大銀行之一，它的財氣也體現(xiàn)在重金培訓企業(yè)員工上。

大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。它們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作滿半年以后，沒有單位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培訓的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。

而雇員對雇主的忠誠度也在提升，他們以公司為家，把個人的榮辱與公司的興衰聯(lián)成一體。

在美國艾歐史密斯公司有著130年的悠久歷史，凝聚人心的不是高薪，而是一種追求卓越的機制。誰上誰下，不是憑裙帶關系，而是憑個人奮斗。公司鼓勵員工們奮發(fā)向上，一個油漆工可以升到部門經(jīng)理的位置，全憑個人一步一個腳印往上爬。在艾歐史密斯，你想踩著別人的肩膀升官或是靠請客送禮來巴結上司博取歡心是辦不到的。你想加薪，想當官，就要拼命干，干出非凡卓越的業(yè)績來，董事長和老總才能賞識你，才能給你的兜里塞紅包，才能提拔重用你。

在艾歐史密斯不斷成長的過程中，是企業(yè)共有的價值觀以其強大的力量把全體成員凝聚在一起，這些價值觀使自1874年以來的傳統(tǒng)得以延續(xù)，那就是卓越、誠實和正直的傳統(tǒng)，那就是使得艾歐史密斯成為一個強大公司的傳統(tǒng)。

這就是企業(yè)凝聚人心的靈魂所在，也就是人們常說的企業(yè)文化。正因為員工們聚集在追求卓越的旗幟下，艾歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽，因為這里有他們施展才華的舞臺和氛圍。在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現(xiàn)過62年工齡的老員工。

“放水養(yǎng)魚”體現(xiàn)社會責任

現(xiàn)代企業(yè)評價體系也把企業(yè)社會責任感列入重要的考核指標，這是企業(yè)實力和社會信譽的一個標志。

如果把不遺余力地剝削員工的剩余價值比喻成“竭澤而漁”的話，那么愛惜公司的人力資本，關愛員工，體貼員工，就是“放水養(yǎng)魚”。

翰威特2011最佳雇主在經(jīng)營過程中時刻牢記“員工至上”。他們深知需要通過哪些措施吸引和留用優(yōu)秀人才，幫助企業(yè)實現(xiàn)預期經(jīng)營結果。他們充分結合企業(yè)的經(jīng)營目標，通過推行各種政策和操作方案來確保員工敬業(yè)。當各地企業(yè)仍面臨人才管理和留用問題、全球經(jīng)濟和政治環(huán)境存在諸多不確定因素時，那些力爭成為最佳雇主的公司將能夠更好地保持長期發(fā)展。

排名第一位的東軟是一家成長型企業(yè)，著力為員工創(chuàng)造源源不斷的發(fā)展“機會”，使員工獲得立體式的鍛煉，擁有尊重感、成長感和成就感。“東軟員工的內(nèi)部流動性很大，他們大部分是選擇了新的職業(yè)方向、工作地點，也選擇了新的領導?！睎|軟在考核一個干部的績效時最常問的一句話是“你培養(yǎng)了哪幾個骨干員工?”東軟每一位管理者必須要愛護自己的下屬，并希望每一位管理者都能受到員工的尊重和公司的認可，東軟在干部選拔和人才提升上“不求完美，只求合適”。豐富的發(fā)展機會，良好的激勵機制，使東軟員工的流動率每年低于業(yè)界平均水平十個百分點以上。

我們時常看到一些企業(yè)把員工當成賺錢的機器，只知剝削其“剩余價值”而不知疼愛和關心。最佳雇主們反其道而行之，比如2007年最佳雇主飛索中國把瑜珈室搬進公司，給員工營造個人活動的空間，調(diào)節(jié)生活，釋放過剩的精力。這對以年輕員工為主的IT企業(yè)來說，飛索中國的做法無疑是一個標桿，以人為本，關心員工八小時之外的生活，人文關懷做到了極致，員工們充滿生機和希望，焉能不全身心地工作?

縮減剩余價值，提高員工素質(zhì)，這是富有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家們的遠見卓識。從“竭澤而漁”到“放水養(yǎng)魚”，是時代的變遷，是社會的進步，也是當代資本家們社會責任感的進化。

編輯／曾文廣