人力資源中績效推行的幾大困擾

摘 要：許多企業(yè)都在實(shí)施績效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效。但是，實(shí)施下來多數(shù)都比較失望，因?yàn)樗麄兩钋畜w會到，要想讓績效管理獲得成功實(shí)在不易！

關(guān)鍵詞：績效；人力資源；管理

中圖分類號：F55 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.08.007

文章編號：1672-0407(2012）08-020-010 收稿日期：2012-06-30

我們曾對超過5000位職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查（80%是人力資源干部，20%的是其他管理人員）。當(dāng)時(shí)采用的是開放式的調(diào)查方式，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾，最難做的工作，幾乎都是“績效考評”，而緊接其后的是“制定激勵(lì)性薪酬方案”。

另外還有一個(gè)針對美國的1320名高層管理者的調(diào)查：只有15%的管理者確信，他們企業(yè)的業(yè)績評估體系很好地幫他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高，但從這個(gè)比例看出，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。并且，調(diào)查結(jié)果還顯示，有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為，他們的評估體系運(yùn)作不良，成效不佳。

所以，我們說，不僅是中國企業(yè)覺得績效管理難，美國企業(yè)也同樣覺得難。那么，績效管理為什么難？是什么因素導(dǎo)致我們的績效管理搞不好？又是什么東西在困擾著我們？

根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，我們總結(jié)出績效管理的十大困擾。也正是這十大困擾導(dǎo)致績效管理的失敗。

第一大困擾：績效考評不考評績效

績效考核到底應(yīng)該考核什么東西？筆者這里有一個(gè)案例講給大家聽聽：

景興達(dá)電子公司，半年前決定實(shí)施績效考評，并采用浮動工資制，浮動工資的多少依據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放。他們整個(gè)公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員”三大類。三類人員分別使用三張不同的績效考評表，每一張績效考評表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度、工作能力、工作績效，每月考評一次。在第一次績效考評的那幾天，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分，考評結(jié)果讓人啼笑皆非。在人力資源部的努力下，考評堅(jiān)持了5個(gè)月，基本上是走形式，后來，公司決定取消績效考評。幾個(gè)月的績效考評最終草草收場，公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思，知道考評有問題，但是，不知道問題出在哪里。

那么，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評指標(biāo)上!設(shè)想一下，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評指標(biāo)來分別考評“管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員”，能行嗎？以“管理人員”為例，試問大家，什么叫“管理人員”？公司的老總是不是管理人員？一個(gè)部門主管算不算管理人員？事實(shí)上，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同，工作任務(wù)也是不一樣的。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來考呢？

另外，“工作態(tài)度、工作能力”，這些并不是他們的工作內(nèi)容，為什么要拿來考評呢？這樣考評的結(jié)果，往往會導(dǎo)致“工作和考評兩層皮”。設(shè)想一下，如果要做的事情不考評，員工干嘛還要認(rèn)真做呢？并且，考評的內(nèi)容根本就不是員工們正在做和要做的事情，這樣的考評還有什么意義呢？

也就是說，上面案例講到的所謂的績效考評，根本就沒有考評績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考評，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評表，考評項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評中考評這些東西？績效考評就應(yīng)該考評績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面？我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評上。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評這個(gè)筐里!這個(gè)筐的容量是有限的，這個(gè)筐的設(shè)計(jì)是針對“績效”的，并不適合裝別的東西。

那么，什么是績效呢？所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何？該干的活干得如何？這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評!

由此，我們還應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論，那就是：考評之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說人家干得如何呢？并且，有些內(nèi)容根本不要考評。例如，“工作態(tài)度”。

還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評。要分清楚情況，如果是服務(wù)業(yè)，例如，酒樓，賓館或旅行社。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么，就考評什么!”，這種情況下，當(dāng)然就應(yīng)該考評“工作態(tài)度”!

但是，這時(shí)，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范。對不同的崗位，應(yīng)該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“1.面帶微笑；2.雙唇微開，露出牙齒；3.目視客人，上身向前微傾；4.右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人；5.同時(shí)說道：歡迎光臨×××酒樓，請問……”這就是迎賓的“工作態(tài)度”!考評指標(biāo)中，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度” 這四個(gè)字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范。

還有，為什么我們做績效考評的時(shí)候，又經(jīng)常說“KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢？因?yàn)?，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標(biāo)弄了一大堆，二十幾項(xiàng)，亂七八糟的東西很多，考評就會實(shí)施不下去。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的，把它們設(shè)成KPI。站在被考評者的角度，考評指標(biāo)有什么，他們就重視什么。所以，我們不能把一個(gè)人所干的所有的內(nèi)容都考評，否則，就無法突出重點(diǎn)，而導(dǎo)致考評過程復(fù)雜。考評指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容。

“你重視什么就考評什么，員工會做好你所考評的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評指標(biāo)。

總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評什么。第二：公司重視什么就考評什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評，這些東西根本就不是“績效”。

第二大困擾，總經(jīng)理不參與績效考核

總經(jīng)理不參與績效考評，這個(gè)非常麻煩。我們先思考一個(gè)問題，“績效考評、績效管理應(yīng)該由誰來做？”帶著這個(gè)問題，先說說一個(gè)真實(shí)的案例：廣州一家很大的集團(tuán)公司，有員工500多人，近100億的資產(chǎn)，2006年，老總下決心全力推行績效管理。第一次開會，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加。開會伊始，人力資源總監(jiān)便說， “我們集團(tuán)公司非常重視績效考核……”，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話，說集團(tuán)如何重視績效考核，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等，說完便離開了會場。

實(shí)際上他們不知道如何推行績效管理，不知道該怎么做。

就從這個(gè)會議開始說吧，績效管理的會，參加的人怎么全是人力資源干部呢？這不對，人力資源干部怎么做績效考核？績效指標(biāo)怎么訂，訂得了嗎？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標(biāo)，各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬。

他們只知道他們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)，可是，訂不了也得訂，這是總裁安排給他們的任務(wù)。

第一，考評是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

這不是人力資源部干的活，因?yàn)樗麄儾欢畼I(yè)務(wù)!怎么賣房子知道嗎？怎么搞建筑知道嗎？都不知道。不知道怎么定考核指標(biāo)呢？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法、工具、培訓(xùn)、信息，但是要訂的這些目標(biāo)、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù)，然后總經(jīng)理再給下面的人安排；績效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些，人力資源部是攙和不進(jìn)去的，所以總經(jīng)理必須要參與。

也就是說，如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部安排是行不通的。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任，不知道用什么方法、用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

老總是績效管理第一責(zé)任人，不光要看，而且親自要干。

另外，沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的負(fù)責(zé)人，特別是一些強(qiáng)勢部門（例如營銷部門）經(jīng)理，導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

還有，總經(jīng)理不參與，各級干部以及廣大員工在實(shí)施績效考評時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實(shí)施效果大打折扣。

總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定？人力資源部門定不出來，各個(gè)部門自己也無法給自己定指標(biāo)。

其實(shí)，總經(jīng)理參加與否，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評到底有多重要？總經(jīng)理親自抓這件事，會讓公司各級干部感覺到“績效管理很重要”。當(dāng)然，成功的概率也會高很多。第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評，而總經(jīng)理不被考評，也是不對的。

我們知道，在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來？

實(shí)際上，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo)，這個(gè)過程需要全體高層共同參與，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔。所以一定要考核老總。

第三大困擾：各級經(jīng)理的抗拒

一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活？”

有一家旅游景點(diǎn)，想要建立3P體系（職責(zé)體系、績效管理體系、薪酬體系）。等做好了指標(biāo)，實(shí)施績效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況。

老總是特別積極，特別想把這事做下來；所以，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合，開會的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與，覺得不用在乎這事。輪到他考評下面的人的時(shí)候，按規(guī)定本來是由直接上司來打分，他覺得績效考核占用了他很多時(shí)間，結(jié)果，他很簡單，把考評表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打。這位副總不知道對他下屬的考核其實(shí)就是他應(yīng)該做的事。

還有一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時(shí)間，不來!有些派他的助理或下面的人來。“關(guān)我什么事，我忙還忙不過來?！彼麄冇X得績效考核是人力資源部的事，所以不參加。

部門經(jīng)理抗拒績效考核。這反映什么問題？不少經(jīng)理徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級工程師，“看，我活干得棒，我多牛啊?！边€在暗暗慶幸。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好。

其實(shí)，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級銷售員，不是說你抓訂單，把客戶搞定了，就可以了。搞定客戶固然重要，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者。同樣，你也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)高級研發(fā)人員，或是生產(chǎn)線上的高級技術(shù)工人。

什么叫管理者？你要給下屬們分配任務(wù)；你要能夠識別、辨別誰干得如何；你要評價(jià)他們的表現(xiàn)，評價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。同時(shí)，你還要激勵(lì)你的下屬，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效地工作，這就是該你干的事。管理者必須要管理。

“我還忙著呢？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。

但，該你干的事你不干，你忙什么忙？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵？

想當(dāng)年項(xiàng)羽、劉邦的帝王之爭，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利，不能不說，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶。希望這能給我們的管理者們以啟示。

第四大困擾，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了

人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢？

首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個(gè)能力，其實(shí)有沒有水平，高手過招，兩三拳就能看出來，反倒是一些人力資源部不具備這個(gè)能力。這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問公司有名，某某人寫了幾本書，身份夠高，固然這些都可以參考，但是，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷。第一，你說麥肯錫有水平，但是他會不會派有水平的顧問師過來呢？第二，即使派了顧問師過來，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三，你們之間能配合得好嗎？

所以，作為人力資源干部，對于顧問師，要有辨別能力。

除此之外，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這些都是該干的。

第五大困擾，指標(biāo)過多

指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事，一開始訂指標(biāo)時(shí)，進(jìn)行各種各樣的分析之后，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板，老板會怎么想？也許會說，“你們工作太馬虎了吧!才訂了這些指標(biāo)。”所以，一開始，先給他們作一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候，就開始顯現(xiàn)出困難，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做 KPI管理指標(biāo)。

企業(yè)自己做績效管理時(shí)，也經(jīng)常會遇到類似的問題。

我的一個(gè)客戶企業(yè)，是一家集團(tuán)公司，公司總部在美國，在歐洲、加拿大、臺北、上海、深圳都有分公司，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤，什么錯(cuò)誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時(shí)候，訂了很多方面。對于高級干部、中級干部、初級干部、普通員工，整整分了三大類。

例如，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo)。然后，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核。

當(dāng)然，也不是說，品德不重要、能力不重要，這些都非常重要。畢竟，什么樣的人出什么樣活，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎？答案肯定是不行。但這些都放在績效管理里面，太重。因?yàn)椋冃е笜?biāo)這個(gè)方法，其能量是有限的。 既然不能把什么東西都放在里面，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核？什么時(shí)候做能力考核呢？

第一，可以在招聘時(shí)候做。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來，根據(jù)這個(gè)模型對他進(jìn)行測試。什么時(shí)候用呢？任用的時(shí)候。看他適不適合這個(gè)崗位。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來是做研發(fā)的，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬，結(jié)果，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水，干得也很開心。

第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用。在學(xué)校擔(dān)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部，一般也要做品行能力這方面的測試。

在做績效管理的時(shí)候，一定要注意，不能把這個(gè)框填得太滿。一碼事歸一碼事，幾個(gè)不同的體系，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去，但不要把員工的績效考核放在一塊。甚至，有的企業(yè)，組織了一些培訓(xùn)，把員工培訓(xùn)的到會情況也放到績效里面;還有提倡創(chuàng)新，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo)等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里，績效指標(biāo)的框框總是有限的。不要把績效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

就像一個(gè)抽屜里，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后，到時(shí)侯找什么都不方便了。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系，獎(jiǎng)金體系等。而且，這是非?？尚械囊粋€(gè)解決辦法。這時(shí)，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng);提倡節(jié)約，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng);提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng)，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工，可不可以？完全可以。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。否則，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜?！鞍パ?終于做績效考核了，我們請了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去。”不要一口吃成一個(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視芽冃Э己俗鳛轭~外的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樘y而沒法落實(shí)，這樣做，基本上可以肯定，最后會以失敗告終。

第六大困擾：績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定

績效管理的考評標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。

一家產(chǎn)上億，員工五六千人的清潔公司。發(fā)展迅速，到現(xiàn)在這么大的規(guī)模，老板一個(gè)人評不過來，便提出要做績效管理，但他們指標(biāo)太多，而且設(shè)得非常高。老板說，就得定得高，這樣員工才覺得有壓力。

后來了解到，如此高的指標(biāo)，已經(jīng)有相當(dāng)一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢，很多員工工作與指標(biāo)相比都是湊合。最后績效考核停止實(shí)施。的確，像這樣的績效考核不可能兌現(xiàn)。真要敢兌現(xiàn)，勞動法還要修理你呢!當(dāng)然，考慮到這家企業(yè)老板，女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯(cuò)了，指標(biāo)設(shè)定上失誤尚且情由可原。 我們再來看另外一個(gè)案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有100多個(gè)億，全公司40幾個(gè)分公司，老板也是女性，非常精明能干，也很有個(gè)人魅力，她的幾個(gè)直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。

她的下屬講，我們老板啊，實(shí)在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時(shí)候談笑風(fēng)生，但同時(shí)也給各個(gè)部門都安排好了任務(wù)，并定好了指標(biāo)。每次老板一講話，哎呀，員工個(gè)個(gè)熱血沸騰，老板一走，上級就將指標(biāo)一個(gè)一個(gè)往下壓。后來，48個(gè)部門，只有6個(gè)部門完成任務(wù)。完成不了任務(wù)，老板便問我們原因。我們想，應(yīng)該是我們的問題，總是對下達(dá)的任務(wù)完成不了。

老板太強(qiáng)了，把下屬都當(dāng)成自己了，以為他們都像自己這樣不吃飯不睡覺，這樣聰明，過目不忘。但他們不是你，還沒達(dá)到你這么高的水平，因此你的指標(biāo)要合理，大部分員工能夠努力一點(diǎn)就達(dá)得到的，這樣做很簡單，指標(biāo)設(shè)定前，你可以先統(tǒng)計(jì)一下，對于某項(xiàng)任務(wù)，大概15%～20%的員工能夠超額完成;60%～70%的員工能夠完成，另外總是有個(gè)5%～10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。

同時(shí)，對于這些超額完成的員工，要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì);對于老完不成任務(wù)的員工，得有處罰措施，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰。

公司要想訂一個(gè)合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當(dāng)初鄧小平提出“摸著石頭過河”，實(shí)際上他心里有數(shù)，我們不談別的，就說改革開放，他就提出，先做一個(gè)真理標(biāo)準(zhǔn)問題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒有不說。這就是經(jīng)驗(yàn)，這就是政治家的智慧。

管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著差不多，就心里有數(shù)。老板當(dāng)時(shí)是沒去計(jì)算，實(shí)際上他當(dāng)時(shí)完全可以說，你看，小曹500萬的利潤就是10%。為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來老客戶多少多少，新開客戶多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來了。管理者如果心里有數(shù)的話，那指標(biāo)設(shè)定就好辦了，如果上面沒數(shù)，下面有數(shù)，到時(shí)可熱鬧了，下面會玩你。所以，管理者的經(jīng)驗(yàn)很重要。

另外，在指標(biāo)設(shè)計(jì)出來后，不要一開始就正式實(shí)行，最好不要這樣做，否則很可能出毛病，而應(yīng)該采用試運(yùn)行，我們的管理體系出來了，要先試運(yùn)行三個(gè)月，如果還不行，再試運(yùn)行三個(gè)月，可不可以？就像改革開放先設(shè)個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會高很多。

第七大困擾：考評者的主觀影響

在考評的時(shí)候，考評者的主觀影響也是一大困擾。

有一個(gè)客戶，哥哥是公司的總經(jīng)理，但不是老板，弟弟是一個(gè)重要部門的部門經(jīng)理。因?yàn)楣颈容^亂，考評時(shí)大家能看到是誰寫的，或者能猜出是誰寫的，這個(gè)弟弟平常就比較厲害，當(dāng)他的下級考核他時(shí)，因?yàn)闋可娴嚼娴膯栴}，下屬們往往不敢真實(shí)反映情況，所以考評時(shí)弟弟的成績總是會分比較高，但后來私下了解，才發(fā)現(xiàn)考評并不真實(shí)。這些都對考評的有效性有影響。

另外，還有好多企業(yè)，弄了半天指標(biāo)，然后問我，“曹老師，我們的結(jié)果全都是良，怎么辦？”

實(shí)際上，這些企業(yè)并沒有弄清楚為什么要考評，所以，一場考評下來，結(jié)果是你好我好大家好，這等于沒考，還不如不考，干脆把考評的時(shí)間去開拓業(yè)務(wù)、或是研究新產(chǎn)品去。

考評者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正？你們做得到嗎？我做不到，甚至我們的父母對待自己的子女也做不到。對不同的子女，父母的態(tài)度會有不同。公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦？實(shí)際上，這其中的核心問題是指標(biāo)問題。那我們到底應(yīng)該怎么訂指標(biāo)？怎么訂標(biāo)準(zhǔn)？

比如在酒店做考評，要評判服務(wù)員的服務(wù)態(tài)度是好、不好、中還是良？首先，什么叫“好”？因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，所以這個(gè)指標(biāo)就非常主觀。如果主管不愿得罪人，就往往會評出全部是優(yōu)或良;但如果設(shè)一些客觀的指標(biāo)，如客戶進(jìn)門時(shí)，有沒有主動提行李;幫客戶拉開門時(shí)，有沒有說“請”等等，盡量的客觀描述，就會盡量避免或減弱考評者的主觀影響。

第八大困擾：考評結(jié)果運(yùn)用不良

考評結(jié)果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評完了就完了，好像考評本身是一個(gè)任務(wù)一樣;第二是運(yùn)用單一，只做簡單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪、減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰，或是升職、降職上。

我的客戶中，有一家生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備的外資企業(yè)，經(jīng)營得非常不錯(cuò)，效益很好，企業(yè)管理得也是井井有條。他們做了績效管理，總結(jié)時(shí)說，做了績效管理之后沒有效果，于是高層坐在一起分析原因。

我問，你這個(gè)績效管理怎么運(yùn)用的呢？

他們說，不運(yùn)用。

我說，你不運(yùn)用誰會在乎??？

后來了解到，這家公司的工資跟崗位相關(guān)。等級森嚴(yán)，一級一級的，工資的升降主要由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門的態(tài)度決定。這最終導(dǎo)致員工對考評不在乎，對任務(wù)完成結(jié)果也不太在意，卻喜歡通過各種各樣的場合，在老板面前表現(xiàn)出自己特有才，或是特努力。比如，大家如果知道今天老總下班晚，所有人都不走，干嘛啊？加班。悶頭干，老板一走，大家也跟著走了。

大家都特別在乎這個(gè)。

一些人會對領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時(shí)，又會同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評當(dāng)然有問題。

所以，考評要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。

另外有一家集團(tuán)公司，考評分公司總經(jīng)理，績效達(dá)到、合格就留用，沒達(dá)到、不合格就罷免。這種考評的運(yùn)用就太單一，太粗暴。即使是合格或者不合格也要分個(gè)程度、梯度，怎么能如此一刀切呢？可見簡單運(yùn)用也是不合適的。

那么，究竟該怎么運(yùn)用？

第一個(gè)，最好先試運(yùn)行一下。對于制定好的績效管理體系，不能保障沒有問題，一開始通常都是有問題的，而在設(shè)立時(shí)往往沒有辦法預(yù)計(jì)。因此要試運(yùn)行一段時(shí)間，在試運(yùn)行過程中會發(fā)生一些預(yù)想不到的問題。試運(yùn)行多長時(shí)間呢？一般我們建議3個(gè)月左右的時(shí)間，在這個(gè)期間，要跟員工說清楚，作為整個(gè)實(shí)施的階段，我們現(xiàn)在是試運(yùn)行，只考評，先不運(yùn)用。當(dāng)然大家也要全情投入，從而發(fā)現(xiàn)問題，對考評方案加以改善。

第二步，初步試用。頭3個(gè)月也許考評結(jié)果和薪酬、獎(jiǎng)金、晉升等各個(gè)方面還沒有什么影響，在4～6 個(gè)月，應(yīng)該要有所影響了，不過影響的幅度應(yīng)該偏小，這一階段比前3個(gè)月的效果要強(qiáng)烈得多，好得多。但不能太快，不要期望一步到位，可以設(shè)定一定比例，比如如果設(shè)成20%，在正式要根據(jù)考評加薪的時(shí)候，要加30%的薪水，這時(shí)只加6%的薪水就可以了。

第三步，如果前面都順利，能夠找到問題并及時(shí)改善，這時(shí)，比如從第7個(gè)月開始，就可以正式運(yùn)用，可以動真格的了。這時(shí)績效管理的作用要強(qiáng)烈得多。當(dāng)然也可以1年以后再實(shí)行，總之，整個(gè)考評的運(yùn)用是漸進(jìn)式的階段、綜合而非單一的運(yùn)用，運(yùn)用可以一步一步來，可以先將考評和獎(jiǎng)金掛鉤，再與晉升掛鉤，再往后與辭退掛鉤。讓員工有一個(gè)逐步接受的過程。當(dāng)然，具體晉升和辭退，還要和對員工能力的評定結(jié)合起來，不是說，某員工績效好，就一定要晉升，不一定的，有些人并不適合從事管理崗位。因此，員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時(shí)還要根據(jù)人事測量的結(jié)果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。

第九大困擾：缺少績效分析

企業(yè)做績效考評，首先應(yīng)該明確，考評的目的是什么。

實(shí)際上，考評的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績效分析不做是不行的。

另外，我們一起來回顧一下績效管理的四大循環(huán)是什么？

第一個(gè)是績效計(jì)劃，就是訂每個(gè)崗位的指標(biāo);

第二個(gè)是績效實(shí)施；

第三個(gè)是績效考核，該干的活干得如何；

第四個(gè)是績效分析；考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因？員工的工作失誤，活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。整個(gè)分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。

那么，應(yīng)該由誰去分析，由誰來做績效改善？

主要是各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)、老總，他們才是真正的主體;不要說交給人力資源部去分析，人力資源部主要提供宏觀的分析報(bào)告。

第十大困擾：迷信

企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個(gè)崗位的 SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂 “先有道，后有術(shù)”。

但不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在很多方面：

第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗(yàn)。過去成功的經(jīng)驗(yàn)固然重要，但成功是需要若干條件的。比如一些從知名企業(yè)出來的人，到了新的公司，或是給別的企業(yè)顧問，還是拿原來的方法去套用，殊不知現(xiàn)在與當(dāng)時(shí)的內(nèi)部環(huán)境不同，外部環(huán)境也不一樣;不同的業(yè)務(wù)狀況、不同的人員配備，不同的競爭對手，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，哪怕你在一些領(lǐng)袖企業(yè)做過，也不能拿過來完全套用。比如軟件行業(yè)，我曾在微軟做過，再到另一家軟件公司時(shí)又套用微軟的管理方法、制度體系，這顯然是有問題的。當(dāng)然，成功的經(jīng)驗(yàn)一定可以借鑒，但不能迷信。

第二，迷信明星企業(yè)。

海爾好不好，很好；華為好不好，非常好;富士康好不好，也很成功。然而這些企業(yè)的做法，一整套用到你們的企業(yè)，就不一定有效了。所以我們不能迷信一些明星企業(yè)和明星企業(yè)家，或者頂級顧問公司。員工流失率高除了企業(yè)層面的原因外，還與公司所在行業(yè)、員工個(gè)人行為的原因息息相關(guān)。如行業(yè)間不正當(dāng)競爭、行業(yè)企業(yè)贏利能力差、員工思想、心態(tài)、家庭、身體狀況因素等有關(guān)。而公司層面的原因是可控的，行業(yè)和個(gè)人因素卻不可控。

那么，作為企業(yè)，應(yīng)該如何最大程度避免人才流失，不影響企業(yè)大局呢?

1.把好招聘關(guān)，減少人才被辭或自離成本。

企業(yè)在找人才時(shí)，一定是要找最合適的人才，如何找對人才?企業(yè)在人才招聘上要做足文章。要根據(jù)崗位人才的需求，把好人才標(biāo)準(zhǔn)關(guān)，建立規(guī)范的人才招聘和理制度及甄選面試流程，針對崗位要求進(jìn)行性格測試、企業(yè)文化匹配度測試、專業(yè)技能考試，推行結(jié)構(gòu)化面試，做細(xì)背景調(diào)查，實(shí)施先培訓(xùn)后上崗;對于高級人才，還要進(jìn)行綜合素質(zhì)測評、信用評估、及人品考察。必須從招聘、測評、崗位配置等每個(gè)環(huán)節(jié)上做足功夫，減少辭退不合格員工或人才自離成本。

2.營造家文化，塑造凝聚力，使人才有歸屬感。

很多企業(yè)的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企業(yè)留不下、呆不久、干不穩(wěn)。

而卓越的企業(yè)文化是企業(yè)之精華，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企業(yè)文化的精髓。而員工要在一家企業(yè)能長期服務(wù)下去，最愿意看到的是企業(yè)以親情待他，以感情化他，以人情暖他。每位員工都希望在擁有一個(gè)愛心、和諧、快樂、公正、凝聚、奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)里工作，他就開心，就精神舒暢，渾身充滿動力和激情。因此，企業(yè)家和企業(yè)管理者必須極力營造這樣的文化氣氛，塑造這樣的團(tuán)隊(duì)文化，才能使員工有家的感覺，員工才會對企業(yè)有歸屬感，才會有凝聚力，而有凝聚力的團(tuán)隊(duì)要想員工離開，大概只有通過強(qiáng)制裁員了，因此，卓越企業(yè)文化是留人的法寶。

3.不斷提升人才能力，給予人才發(fā)展大平臺。

給員工提供足夠的培訓(xùn)機(jī)會，可留住人才。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志曾對管理者如是說：員工剛進(jìn)公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但過一段時(shí)間后，員工素質(zhì)沒提升，一定是你們的錯(cuò)!說明企業(yè)對員工培訓(xùn)非常重要。因此企業(yè)必須營造育人的環(huán)境，建立人才培養(yǎng)機(jī)制，使人才不斷成長，在工作中才更有拼勁和奔頭。摩托羅拉在對員工培訓(xùn)上一直非常重視。摩托羅拉認(rèn)為投資在員工智慧上的錢比投資在設(shè)備上的錢能賺更多錢，企業(yè)對人才培訓(xùn)投資回報(bào)率是最高的，可以高達(dá) 300%。因此，大企業(yè)都愿意給員工提供良好培訓(xùn)，以此留住人才。松下幸之助說：松下是造人才的企業(yè)，同時(shí)也生產(chǎn)電器。所以在松下人才的培訓(xùn)方式是多種多樣的，培訓(xùn)不僅開心、而且開腦、也更開放，培訓(xùn)在松下無處不在，隨時(shí)隨地，人人都可參加合適的、需要的學(xué)習(xí)。

另外，人才看不到企業(yè)往往不可能有工作熱情，要讓員工安心留在公司工作，就必須要給員工提供廣闊的發(fā)展空間，可以從以下幾方面著手：

A.建立和完善企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，鼓勵(lì)員工參加崗位競聘。海爾集團(tuán)歷來就有“賽馬不相馬”的機(jī)制，而使得人才在海爾內(nèi)部得以提拔，激活了員工的工作熱情。因此，當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間時(shí)，就缺少了積極向上的動力，這樣不利于激勵(lì)員工，也不能很好的在組織里營造競爭氣氛。

B.建立崗位輪換機(jī)制，使人才綜合素質(zhì)得以提升。對在本職崗位中有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)還沒有更高級別崗位空缺時(shí)，可對員工予以輪崗，以新崗位，新工作，新挑戰(zhàn)，激發(fā)員工的工作熱情。崗位輪換可鼓勵(lì)人才在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)更多管理知識和技能，提升綜合素質(zhì)，為勝任更高層次崗位打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也是留人的好辦法。

C.建立科學(xué)職業(yè)生涯規(guī)劃機(jī)制。企業(yè)缺少對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，造成了員工只想“當(dāng)官”才能拿高工資的“官本位”思想。因此，建立適合的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，使員工在知識、素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面同職業(yè)生涯規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來，通過職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，通過對員工實(shí)施針對性培訓(xùn)，使員工有求進(jìn)步、求發(fā)展的想法，這樣員工在公司更能樂業(yè)、敬業(yè)、穩(wěn)定。

4.為員工提供有競爭力的薪酬和福利待遇。

薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬肯定能留下人才。因此，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不僅要做到內(nèi)部公正公平，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時(shí)福利的設(shè)計(jì)要多種多樣，靈活的進(jìn)行福利分配，就不僅能激勵(lì)員工，更能穩(wěn)定員工安心工作。員工有了安全感，才能全身心投入工作，充分發(fā)揮潛能，做到人盡其才;對于企業(yè)內(nèi)高級管理人才、技術(shù)人才要注重激勵(lì)人才的創(chuàng)造性，可考慮增設(shè)股份、分紅等形式，與公司整體利益綁定，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，以留住核心人才。

5.豐富企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，以留下更多人才。

企業(yè)良好的激勵(lì)機(jī)制能造就人，發(fā)展人，用好人。企業(yè)在堅(jiān)持公正、效率和規(guī)范的基礎(chǔ)上，通過各種物質(zhì)層面、精神層面等激勵(lì)措施與手段，能激勵(lì)員工在工作上不斷挑戰(zhàn)，提升其事業(yè)心與責(zé)任感，達(dá)成更好業(yè)績。企業(yè)激勵(lì)一般包括物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)，但更需要營造激勵(lì)的氛圍，使員工可以做到更好自我激勵(lì)。因此，企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制必須具有較強(qiáng)的針對性與效能性，使人才能在工作不斷得到滿足，才能更好留住人才。

6.辭退該辭的，留下該留的，保持企業(yè)人才合理流動。

企業(yè)要建立一套行之有效的人才效能評估機(jī)制，對能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績不良、阻礙企業(yè)發(fā)展成長的員工，要想方設(shè)法予以淘汰。要做到與他們“微笑說再見”，既讓他們了解自身不足，同時(shí)撫慰他們不良情緒，讓其正確對待被淘汰。企業(yè)同時(shí)要制定較為完善的績效管理體系，給予員工正面激勵(lì)，引導(dǎo)人才發(fā)揮潛能，實(shí)現(xiàn)能者多勞，按勞分配，以績效定薪酬，以績效促發(fā)展。保持績效體系的公平公正性，使人才在績效激勵(lì)中更有奔頭。所以，企業(yè)要正視員工流失率，保持合理水平，才能使企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷補(bǔ)充新鮮血液，得以持續(xù)發(fā)展。

得人才者得天下。謹(jǐn)以此文，拋磚引玉，期望能幫助企業(yè)思考真正的留人之道，真正設(shè)計(jì)留人之策，共同努力營造中國和諧的人才環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)與人才雙贏!