王傳福:狂奔之后

比亞迪掌門人王傳福是一個傳奇人物，他曾經創造的財富神話不但在中國，就是在世界范圍內也不會過氣。然而，自2009年以來，比亞迪經過2010年的汽車“退網門”和2011年的裁員風波之后，人們對比亞迪的發展模式和策略產生了疑惑。好在經過一系列的調整之后，比亞迪第三季度財報已顯示出向好的趨勢：一路下滑的利潤率得到修復，凈利潤同比增長5.8倍，這使得公司凈利潤降幅收窄至35％～65％之間，這種糾錯能力使我們有必要回望王傳福：從比亞迪以往的發展來看，他是一個懂得并能夠實施有效經營的企業家。

從農家走出

王傳福13歲時，父親因病去世，家庭經濟每況愈下，哥哥王傳方無奈退學打工以供王傳福上學。兩年后，在王傳福即將初中畢業時，母親又突然去世。王傳福因此缺考兩門升學考試課程沒能被當時十分熱門的中專錄取。

在哥哥的鼓勵下，王傳福選擇了就讀高中，想要考上一所理想的大學。1983年，王傳福終于以優異成績考入中南礦冶學院(今中南大學)冶金物理化學系。大學畢業那年，王傳福以優異的成績考取了中國科學院北京有色金屬研究總院攻讀碩士研究生。王傳福師從名師，參與了“熔鹽電解鋁新型惰性陽極”這一國家“八五”計劃重點攻關項目的研究，并最終出色地完成了課題任務。1990年研究生畢業時，王傳福在導師的推薦下留在了研究院。

不久，他主持了“堿性鎳鉻鎳氫二次充電電池”等重大課題的研究，一舉突破了電池電極利用效率和電池容量的技術瓶頸并因此被破格提升為副教授。26歲時，王傳福又被提為某研究院副主任，成為當時最年輕的處級干部。

1993年，研究院決定在深圳成立比格電池有限公司，王傳福順理成章地成為公司總經理。然而此時，王傳福發現，深圳市場上當時一部大哥大賣兩三萬元，一塊小小的電池也要上千元。憑借敏銳的商業頭腦，王傳福判定充電電池這種小玩意必將大放異彩。王傳福毅然砸掉自己的“金飯碗”，向表哥借了250萬元作為啟動資金，于1995年在深圳蓮塘租借了一個破舊的車間，掛出了比亞迪科技有限公司的牌子，正式下海，生產電池。

電池大王

當時日本的公司控制了全球90％以上的電池市場，而且為了保持自己在技術上的優勢，日本禁止出口充電電池技術和設備。不僅如此，一條鎳鎘電池的完整生產線動輒需要幾千萬甚至上億元的投入，比亞迪根本買不起，而且人家還不賣。“技術不是難題，只要上規模就可以!”王傳福當時這樣鼓勵著同事。他開始將機械化生產流水線進行拆分——凡是可以由人工完成的工序一律變成手工操作，其余部分由機器來完成。六七十米長的生產線前面坐著四五十名熟練的工人，每個人手中拿著一個夾具，快速而準確地做著焊接、分揀、貼標等工作。

當時日本的電池產品都是在純干燥室里生產的，而建造純干燥室需要大量資金，王傳福的方法是在電池生產中添加一種能夠吸水的藥劑，這樣制造出來的產品直接把水給吸收掉，同樣達到了干燥的目的。

“小米加步槍”式的生產方式不僅使王傳福贏得了極大的成本優勢，也使比亞迪獲得了競爭優勢和商業空間。當時一條日產4000塊鎳鎘電池的生產線，王傳福自建成本只要幾百萬元，而進口設備需要上千萬元，也正是這種半自動化生產線，造出電池的成本比日本廠商低40％。1997年，當王傳福興致勃勃地將自己的電池送給臺灣最大的無繩電話代工企業“大霸”試用時，“大霸”發現比亞迪電池不僅價格便宜而且質量可靠，立即選擇了比亞迪。這一年，比亞迪進賬近一億元。

打開了鎳鎘電池市場后，王傳福開始進入鎳氫電池的研發和大規模的生產。1997年，東南亞爆發金融危機，危機使得電池下游企業對價格敏感性增強，他們急切需要尋找價廉物美的產品。比亞迪生產一塊鎳氫電池的成本只需要1.3美元，而其最大的競爭對手三洋則為4.9美元。飛利浦、松下、GE、ATT等都將定單轉投向比亞迪。3年時間，比亞迪就躍升為了鎳氫電池行業的領導者。歐洲分公司和美國分公司也先后掛牌開張。

2000年，王傳福決定介入技術難度較高的鋰電池生產領域。在王傳福看來，經過了東南亞金融危機一役的日本電池生產商肯定會降低自己的身價尋求與外界的合作。但是，當他帶著200萬元人民幣去日本采購設備時，日方開口要500萬美元，且明確地告訴王傳福，中國人沒辦法做鋰電池。此舉深深地刺痛了王傳福。他開始把大批的鎳電池生產設備搬到鋰電池生產線上，最終大獲成功。不久，摩托羅拉就將比亞迪納入到了自己的產品供應系統。2002年，比亞迪在港交所主板掛牌上市，當年銷售額突破25億元人民幣。目前，比亞迪是國內最大的手機電池生產商，占領了全球15％的市場份額，而在鎳鎘電池、鎳氫電池和鋰電池領域，比亞迪穩穩占據著世界第一、第二和第三的座次。

汽車狂人

2003年末，王傳福找到了時任上海同濟同捷科技股份有限公司總經理的廉玉波，說自己也想造汽車。廉玉波不解地問：“你懂汽車嗎?”王傳福老實地回答：“我喜歡車，我看了上百本書。”當廉玉波提到日本人中國人造車都需要用人工造模具，兩者的成本差距高達400％的時候，王傳福顯得極度興奮：“在電池領域比亞迪僅用30％的成本優勢就擊敗了索尼、三洋，汽車有400％的成本優勢，我們沒有理由打不倒國外汽車企業。”然而，當王傳福將投資汽車制造的設想正式在公司管理層宣布時，遭到了一致地反對，很多投資者也紛紛給王傳福打電話質問。一家美國基金公司在電話中威脅王傳福說，如果王傳福堅持造汽車，他們將大量拋售比亞迪的股票。

當時正是中國掀起民企進軍汽車行業大潮的時候，而王傳福從未涉足過汽車領域，自然是最不被看好的“趕潮者”之一。但在王傳福看來，手機電池產業再想突破很難。他堅定地說：“我下半生就干汽車了!”

2003年1月23日，比亞迪宣布投資2.7億元收購秦川汽車77％的股份，此舉直接導致了香港市場上基金經理聯手拋盤洗倉，兩天內讓比亞迪的股價暴跌了30％。

但王傳福不為所動，他曾到日本的汽車模具廠參觀，工人們趴在生產線上打磨模具的場景讓他感到震撼：原來汽車模具中95％的工作要由人工來完成，同樣是工程師來做，中國就有成本優勢。王傳福認為，“一輛上百萬的車其實就是一堆鋼鐵，成本是很小的一部分。因為汽車40％的工序還是靠人工完成，我們可以盡可能把工序分解到人工。”然而，比亞迪早期的汽車外觀造型丑陋無比，質量問題頻出，經銷商拒絕銷售。之后3年，比亞迪汽車連連虧損。

王傳福開始策動技術人員在底盤及造型設計、車內空間和配置等方面的改進上下工夫，從減少尾氣排量和降低價格上做文章。之后當改造后的比亞迪F3首次投放市場時，竟一度創造了全國產量增幅冠軍、銷量增幅冠軍、國內單品中級家庭轎車銷量冠軍“三冠王”的好成績。2006年，比亞迪汽車業務銷售終于扭轉連續3年虧損的局面，實現1.16億元盈利。2009年，王傳福敲定了2010年汽車銷量80萬輛的基本目標，并向媒體夸下海口：“比亞迪汽車要在2015年做到中國第一，2025年全球第一!”

在模仿中創新

自從成立的那一天起，比亞迪就以一個模仿者的姿態出現在大眾面前，如電池模仿三洋，手機零配件模仿富士康，汽車模仿豐田、通用等。為此，三洋、索尼、富士康以及美國的一些企業不斷把比亞迪告上法庭，企圖用專利大棒砸暈王傳福，但都無功而返。對此，王傳福總是笑而作答：“我只是站在巨人的肩膀上。”

的確，王傳福是一個模仿者，但更是一個學習型的超越者。在王傳福看來，“一種新產品的開發，實際上60％來自文獻，30％來自樣品，另外5％來自原材料等因素，自身的研究實際上也就5％左右。”因此，比亞迪“大量使用非專利的技術，把專利技術剔除掉，非專利技術的組合就是我們的創新。”

王傳福深諳專利技術的游戲規則，即大量采用菲專利技術，并迅速擁有自己的核心技術。他曾表示，通過拆解重金買來的世界最先進的汽車樣車，加以測量、分解、檢測，研究其結構，試驗其性能，認真分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的把它改一改。因此，在比亞迪內部，有一個多達上百人的知識產權部，它的一個重要職責就是對比亞迪的各個產品事業部進行監督，隨時提出哪些技術是別人的專利，必須規避。這100多人中。有50多人專門面向汽車產品，他們甚至做好了打官司的準備，而且100％不會讓對手贏。

其實，技術上的模仿和創新只能解決產品的問題，而商業價值的模式創新才是王傳福的拿手絕活，即無論是在手機電池領域，還是在汽車生產流程，王傳福都始終強調和注重實現產業鏈的垂直整合。他認為：“制造工藝彌補不了設計缺陷，實際上產品70％-80％來源于他的設計，20％-30％來源于他的制造。設計得好，70％-80％的品質就保證了。”比亞迪目前的汽車電池研發團隊從過去的10個人擴張到4000人，而且深圳研發中心將來會達到1萬多人。

除了設計，垂直整合模式的另一關鍵是零部件模具的開發制造。在收購秦川汽車之后的幾個月里，王傳福就和北京吉馳汽車模具公司簽署了重組協議，隨后成立了北京比亞迪模具有限公司。2008年10月，比亞迪以近2億元人民幣的價格收購了一家半導體制造企業——寧波中緯，這一舉動被外界解讀為比亞迪對整合電動車上游產業鏈、加速電動車商業化的嘗試。

王傳福近年更是在下游的安全性能領域投入了大筆資金，包括西安和深圳的整車檢測生產線、上海的整車碰撞實驗室、深圳的整車實驗室以及試驗跑道在內，比亞迪已率先完成了汽車生產質量檢測體系的全國性布局。目前，比亞迪60％的電池生產設備都是自主開發。不僅是電池生產設備，手機部件甚至汽車的許多設備，都是自己制造。

為過去的失誤埋單

2008年9月，巴菲特高調宣布以每股港幣8元的價格認購2.25億股比亞迪公司10％的股份，交易總金額約為港幣18億元。因此，比亞迪股份的股價從每股8港元左右瘋漲至最高時的每股80多港元，擁有比亞迪27，83％股份的王傳福的身價驟增至396億元。2010年底，比亞迪在全國各地的經銷商驟增至943家，高峰時期區域經理人數升至4600多人。王傳福的目標很明確：直奔2010年80萬輛汽車銷售而去。

然而，2010年比亞迪只售出52萬輛。2011年上半年，比亞迪的銷量僅為22萬輛，同比下跌23.4％，公司的現金流量已經亮出“紅燈”。雖然2011年6月30日比亞迪登陸A股中小企業板并最終募集了總額為14.22億元的資金，但這對比亞迪來說是柘水車薪。為了節省開支，比亞迪將從2012年起大力壓縮資本開支，其中2011年下半年將公司的資本開支規模由原來計劃的50億元壓縮到30億元，2012年在前一年的基礎上再次壓縮30億元。比亞迪甚至已經作出了將全國各地銷售部門1800多名員工減少到約800人的決定。入職比亞迪13年的汽車銷售事業部總經理、公司副總裁夏治冰前不久被閃電解職，而對于營銷人員去留的選擇，比亞迪提出：要么換崗去車間從噴涂工重新開始，要么離開。

為了打消市場和員工的不滿，在比亞迪的最新一次股東大會上，王傳福公開認錯，他解釋說，2011年是比亞迪的谷底，其原因在于從2010年開始比亞迪就為過去犯下的錯誤埋單，而這些錯誤包括汽車銷售業務上的過度激進以及一些投資性失誤。

比亞迪對自身過往成功模式的“自戀”，以及不加節制地借助巴菲特持股產生的“光暈效應”，都讓比亞迪王傳福的理性目光在一段時間內被遮蔽。在新能源汽車領域，試圖以一己之力通過對部分專利的控制、對生產線的改造——這正是比亞迪長袖善舞且引以為傲的資本——來取得市場主導權的控制，但王傳福一以貫之的決心很可能將碰上改弦更張、放慢腳步的“政府墻”。而一旦來自政府的補貼減少，而自身傳統汽車制造所能提供的利潤也后繼乏力，其遭遇生存維艱的尷尬就在所難免。