KA之后怎么辦?

編者按：

海爾集團總裁張瑞敏曾經預言：海爾的最大對手不是跨國制造企業，而是像“沃爾瑪”這樣的跨國商業巨頭。

他的預言早已成為現實。確實，在沃爾瑪這類商業巨頭面前，即使強大如可口可樂、寶潔這類制造業巨頭也不得不低頭。這是因為商業巨頭改變了游戲規則，消費者的購買方式發生了革命性的變化。

作為“舶來品”的KA在進入中國之后，徹底放棄了在海外市場的依靠便利性和規模經濟贏利的模式，因為中國的制造業和零售業“雙分散”的特殊格局，零售商們開始依靠向供應商收取費用實現贏利——依靠名目繁多的費用如進店費、促銷費、店慶費、貨架費、堆頭費等“苛捐雜稅”，在中國，KA儼然成為面目可憎、貪婪的“吸血鬼”，通過無休止的費用壓榨著制造業本已微薄的利潤，令供應商苦不堪言。

面對“壓榨”制造商反應不一。消極對待者有之，奮起反抗、自建渠道者有之，尋找新的渠道者有之——一如不少企業實施渠道下沉和深度分銷，誠然，底線市場自有較大空間，但這同時多少也折射出制造商的些許無奈。

隨著中國城市化進程剛剛過半，未來城市的消費能力所占的比重會越來越大。在這種趨勢之下，某種程度上，放棄了與KA的合作抑或對其持消極態度，不啻在某種程度上放棄了城市市場——這無疑等于放棄了企業的未來。

我們認為，供應商與零售商已深陷“囚徒困境”的泥淖之中，要想實現雙贏需要全新的思維方式，比如，供應商可以嘗試站在零售商的角度思考問題，進行品類上的反相整合，亦可以積極開發KA之外的新型渠道終端來突破KA困局，一如微終端、電商渠道、特通渠道、異業合作等方式。實際上，“KA之后怎么辦”不僅決定著企業的下一個著力點，更是中國營銷的最前沿問題之一，本專題拋磚引玉，希望能給廣大的供零企業一些啟迪。

主持人：趙曉萌

特邀撰稿專家：劉春雄、秦米源、單弘、王濤

智慧支持：程紹珊