淺談怎樣合理運用企業人力資源

人力資源作為資源之一，與人力資本是有區別的。一個企業要發展，就必須將其人力資源開發起來，轉變為人力資本，資本是能帶來剩余價值的價值。本文通過對人力資源與企業效益關系的分析，指出了人力資源轉化為人力資本的內在機理，在此基礎上，提出了企業人力資源開發與管理的對策。

人才、人力資源、人力資本是現在三個比較熱門的概念，在傳統經濟中，企業中的人被定義為“工人（有工作能力的人）”，其管理職能為“勞資管理”，企業把人當作成本，它所關注的是人的工作，管理的目的是節約以人力成本為主體的期間費用，從而提高企業的盈利水平。

社會與經濟發展到一定程度，把人作為“人才”成為普遍共識。“人才”指的是人的“才干”和“能力”，這些“才能”是存在于人的內在，是一個質的概念。人才具有類別性、層次性、相對性和模糊性。那么，什么是“人才”，符合什么樣的條件才是“人才”，到目前為止也沒有一個令人信服的對“人才”的明確定義。《現代漢語詞典》的人才定義是：指“德才兼備的人；有某種特長的人”；有人認為：“有才識學問的人就是人才”，因此“人才”這一概念使人難以把握，實際操作中難免也經常出現誤區。既誤了企業，也誤了“人才”。

資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別。首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。最后、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。

知識經濟中，企業中的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”，企業把人當作資源，它所關注的是人的工作和工作的人。人力資源管理的目的是通過對人力資源的開發與管理，投資于人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更多的價值。

“人力資源”是一個量的概念。“具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總和”被稱之為人力資源。人力資源和其他資源一樣，具有可開發性、有價性、有限性、可配置性等特性，企業所擁有的人力資源，就是要利用這些特性，支付一定的費用，通過合理配置，綜合開發達到資源的有效利用。企業人力資源管理，首先是要知道企業需要什么樣的資源，然后是評估支付多少成本能獲取這些資源，最后是開發和配置好這些資源，使這些資源為我所用，這是企業人力資源管理的工作重心。

一、人力資源管理對企業效益的影響

人力資源管理實踐對企業效益的貢獻是多元性的，人力資源管理對企業的貢獻表現在提高員工績效、企業市場績效和組織創新能力和適應能力等方面，這充分說明人力資源管理對企業效益貢獻的多維性。隨著市場動態的不斷加劇與戰略管理理論和資源觀在人力資源管理研究領域的運用，組織人力資源管理的焦點，不再局限于為企業減少成本，而且還關注最大限度地激勵員工，為企業獲得持續的競爭優勢。

二、企業人力資源開發與管理的對策

（一）人力資源的配置

人員的合理組織和配置，是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足，就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。例如，目前國有企業有的生產部門人手不足，而后勤及管理部門卻人浮于事，有的研究開發部門力量單薄，銷售機構也不發達，生產車間卻處于半停產狀態，這就是生產力失衡的表現。人力資源開發與管理就要通過調劑人力解決生產力平衡問題，例如，我國某人造板廠生產的中密度纖維板產銷量連續八年均全國第一，從2000年下半年開始產品由供不應求轉為嚴重積壓，最嚴重時庫存1萬多立方米，超過了正常月產量。經分析是銷售部門太薄弱，全廠750人只有6個人搞銷售。從2000年7月起，廠領導從全廠職工中選拔了30名優秀人才充實銷售部門，并建立了市場分片責任制，產品銷售量立即迅速上升、重新出現供不應求局面。由于每個人的知識能力和特長不同，在不同部門及崗位上的生產力也不同，因此，企業人力資源開發與管理的另一個任務就是要根據企業目標和任務，按照量才錄用，用人所長的原則，對員工進行合理配置和組合，努力發揮他們的專長和才能，做到事得其人，人盡其才，才盡其用。

（二）人才招聘

招聘前進行規劃，現在許多企業尚無能力做到合理的人力資源規劃，我們要根據企業的需要確定招聘條件，增加透明度，充分確認合作意向。要讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然會損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。

（三）培訓與開發

首先，企業應該根據自身的經營戰略與中長期經營目標，通過專業、科學的方法，分析并建立自身的中高級管理崗位能力素質模型或任職資格標準，確定企業未來所需的中高層管理人才應具備的能力素質條件。必須強調，對于中高級管理崗位來說，管理或領導技能要比專業技術能力重要得多。

其次，人力資源部門要與企業高層及各職能部門經理共同確定在短期和中長期內可能需要接替補充的關鍵管理崗位，隨后根據能力素質模型或崗位任職資格標準，對員工實施全面的能力素質評估，找出并鎖定那些具備足夠的管理潛力的候選人員。為此，企業應該建立一整套評估、篩選高潛力候選人的系統制度、標準和程序，并進行定期或不定期地評估、篩選或調整，以便根據變化的候選人實際情況進行及時的調整、淘汰或補充。

再次，根據能力素質評估篩選出的富有高潛力的候選人的優勢、弱勢、領導技巧、差距以及長遠目標等，企業應該為那些高潛力的候選人員分別制定集中化與個性化要求相結合的培訓與發展規劃，并投入足夠的資源加以全面培養。同時，企業應該為那些候選人員提供專業的、針對性的管理理念與管理技能類培訓，包括領導力、團隊建設、財務管理、人員管理、溝通與談判能力等。此外，企業要經常性地安排候選人員參與一個個經營實踐項目，接受全面的管理挑戰。

(四)人員激勵

人力資源管理激勵機制的本質，是采取切實有效的措施來不斷誘發員工的工作動機，使企業員工能在完成企業生產經營目標的同時，也能實現自身發展的需要，增加滿意度，從而促使員工保持比較長久的積極性與創造性，不斷推動企業可持續性發展。

人員激勵是提高勞動生產率的第四個基本途徑。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產力也就越高，這既是一般常識，也是科學研究得出的結論。如美國哈佛大學威廉·詹姆斯一項研究表明，員工在受到充分激勵時，可發揮其能力的80％～90％，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態，員工僅發揮其能力的20％～30％。我國很多企業勞動生產率低，與不合理體制壓抑員工積極性有很大關系。因此，改革勞動、人事、分配制度，建立一個有效的激勵機制，激發和調動員工的工作積極性、創造性是人力資源轉變為人力資本的又一個關鍵。

應該指出的是，隨著知識經濟的到來，企業的激勵方式應有所創新。除了提供員工有競爭力的薪酬水平，企業可嘗試通過知識資本化的方式，將那些管理和科學研究中有貢獻、有創新、能為企業增加效益的人員，用科學的方法把他們的知識轉化為資本，鼓勵他們對企業參股、入股，從而使他們的發展與企業的發展緊密聯系起來，激勵他們更好地工作。此外，知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展，自我價值實現的愿望和抱負，這就要求企業在確定了組織發展目標后，協助員工發現專業性及實現個人專長的契機，使員工的素質既能符合企業不斷發展的要求，同時也能促進員工的個人發展。對此，制定員工個人發展計劃，職業生涯管理發展等都是不錯的嘗試。

(五)加強企業文化建設

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向，凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。企業的文化建設要確立文化建設的目標，要有企業自己的口號或精神標語，企業和員工之間要形成良好的“心理契約”。

中國加入WTO之后，與世界經濟融合的趨勢會加速，國內企業將面臨更為嚴峻的生存考驗。企業要進一步轉變觀念，充分認識人力資源的價值，將人力資源管理提升至關乎企業發展戰略的高度。從傳統人事管理到現代人力資源管理觀念的轉變，可給我們以啟示。21世紀是知識經濟的時代，經濟實力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪與競爭。企業如何吸引人才、培養人才、激勵人才，將關系到企業的生存和發展。

總之，在當今全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。